Анализ работы ОАО АП "Партер"

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  компании и с учетом двух способов управления различают следующие  основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, отделенческая (дивизиональная).

Линейная структура  управления предполагает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчиняется вышестоящему начальнику. Решения, передаваемые «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя: своего непосредственного начальника.

Функциональная  структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.

Отделенческая (дивизиональная) организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).

Матричная организационная  структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: продуктовой (проектной) и, как правило, функциональной. В этом случае появляются две формальные группы структур: функциональные подразделения, и проектные группы, действующие как на постоянной, так и на временной основе. Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта [6, с. 125].

Предприятие возглавляет  руководитель - директор. Директор назначается  на должность и освобождается  от должности на основании трудового  договора.

Директор ОАО АП «Партнер»  действует от имени Предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени Предприятия, утверждает структуру и штаты Предприятия, осуществляет прием на работу работников, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договора, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.

Директор ОАО АП «Партнер»  подлежит аттестации в порядке, установленном  администрацией г. Челябинска. Директор Предприятия при осуществлении  своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Предприятия добросовестно и разумно.

Заместитель генерального директора обеспечивает бесперебойную  работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.

В целом основными  обязанностями руководства ОАО  АП «Партнер» являются:

• Соблюдать законы и иные, нормативные и правовые акты, условия трудовых договоров.
• Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором.
• Обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда.
• Способствовать работникам в повышении им своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков.

Организационная структура  управления ОАО АП «Партнер» является линейно-функциональной, представлена в приложении А. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности [5].

Основным достоинством данной структуры  является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Недостатки усугубляются на практике за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышения норм управляемости у директоров и их заместителей; формирования нерациональных информационных потоков; чрезмерная централизации специфики работы различных подразделений; слабых связей между функциональными подразделениями; отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов [5].

Проведем оценку действующей организационной  структуры ОАО АП «Партнер».

Первичные количественные показатели

1. Общая численность работников организации – 161 человек, в том числе:

– число управленцев – 12 человек;

– доля управленцев в общей численности работников – 7,5%;

– число не руководящих кадров – 149 человека.

2. Число уволившихся работников:

за 2009 год – 9 человек;

за 2010 год – 8 человек;

за 2011 год – 18 человек;

3. Объем реализованной продукции в денежном выражении

Доходы от перевозок пассажиров:

за 2009 год –24000 тыс.руб.;

за 2010 год – 26000 тыс.руб.;

за 2011 год – 25000 тыс.руб.; 

 

2.4. SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Итак, рассмотрим применение данного  анализа на примере ОАО АП «Партнер» в таблице 3.

 

Таблица 3 – SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы
сотрудничество с другими компаниями; возможности быстрого роста; улучшение обслуживания; обеспечение стабильности экономического состояния предприятия; разработка программы подготовки персонала	активность конкурентов; недостаточность бюджетного финансирования по законам, предусматривающих льготы отдельным категориям граждан; развитие альтернативных технологий и услуг;
Преимущества	Недостатки
работа по привлечению новых клиентов по грузоперевозкам; стабильный кадровый состав работников предприятия; высокий уровень квалификации водителей грузового и пассажирского транспорта; приобретение новых грузовых автомобилей и автобусов;	значительная доля неэффективных затрат; недостаточность собственных оборотных средств предприятия; линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых

 

Данные SWOT-анализа, представленные в Таблице 3, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

Проведенный анализ является базовой  основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации. Для проведения полноценного SWOT-анализа можно:

      1) привлечь специалиста/специалистов со стороны;

      2) создать аналитическую группу высококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одному специалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому же руководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков, но, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениям (обеспечивая взгляд со стороны). Члены этой рабочей группы должны заполнить описанную выше таблицу. Возможна её корректировка.

Затем руководителем группы составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. Членами группы обсуждается полученный результат и формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT.

 

2.5. Система законов организации

Закон - это зависимость, которая  зафиксирована  в законодательных документах;является  общепринятой  нормой  для большой  группы  людей  или организаций; получила признание  и поддержку авторитетных ученых.

Закон с позиций управления организацией  можно представить как связь целей  управления  со  средствами  и методами их достижения. Закон  имеет  механизм  действия  и механизм использования.

Механизм  действия  заключается   в  формировании зависимости выходных параметров от входных, а механизм использования  - это набор  правил  и  норм  для реализующего  механизм  действия  работника   с указанием перечня его прав и ответственности.

Законы играют решающую роль в теории организации, в  том числе  образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от  эмпирического  подхода  к  профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию.

         Законы организации по важности делятся на два уровня:

- основополагающие;

- законы второго уровня;

          Рассмотрим  первую группу законов. Итак, общие  законы действуют во всех материальных  системах. В эту группу входят  законы: синергии, самосохранения, развития, композиции и пропорциональности, информированности, единства анализа и синтеза.

Закон синергии: для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологии, персонал, компьютеры и т.д.) либо существенно меньше. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимальным сочетанием  характеристик. Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального подхода к полученной деятельности.

 Использование закона синергии  на предприятии ОАО «Партнер» ведет к следующим результатам:

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение усталости работников;

- доверительные отношения между сотрудниками;

- поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

- постоянный спрос на продукцию;

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации.

Закон самосохранения отражает стремление всего сущего к наиболее длительному существованию. В условиях рыночной экономики организация стремится не только к длительному выживанию, но и к сохранению конкурентоспособности. Этому способствуют такие факторы, как внедрение инноваций, расширение ассортимента продукции и сфер деятельности, ресурсо- и энергосбережение, инвестиции в человеческий капитал и др.

Автотранспортное предприятие  «Партнер» оказывает широкий  спектр услуг в сфере пассажирских автоперевозок по разовым заказам юридических и физических лиц, а также оказывает автотранспортные услуги по городу Челябинску, по пригороду, по Челябинской области и по всей России.

Закон развития (онтогенеза) формулирует стремление системы к достижению максимального результата на каждом этапе жизненного цикла (становления, развития и угасания). Закон развития помогает организации максимально сократить фазу становления, продлить фазу развития и удалить наступление фазы угасания.

 Благодаря профессиональному и качественному подходу руководителя,  ОАО АП «Партнер» зарекомендовало себя как компания, которая стремится максимально удовлетворить потребности своих клиентов.

Закон информированности - упорядоченности - каждая система стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования. 

В хозяйственной практике руководство ОАО «Партнер» максимально полно учитывает действия закона. В ОАО «Партнер» существует постоянная устойчивая связь между всеми основными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, их устойчивости, конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений всех характеристик. Руководство ОАО «Партнер» обеспечивает свою организацию информацией на достаточно высоком уровне.