Анализ структуры организации в целом и решение организационных проблем

Анализ данной структуры  в показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности  специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для  выполнения отработанных планов  и действует при стабильной  деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей относятся:

-не эффективность в сложной  ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

-решения принимаются на верхнем  уровне, вследствие чего теряется  оперативность,

-слабая координация действий  функциональных подразделений,

-система продвижения и вознаграждения  базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

В целом, дивизиональная схема в построении организации  позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция  к «укорачиванию» целей. Из-за роста  управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные  расходы. Централизованное распределение  ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом [9  - c. 55].

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось  на практике разрешить с переходом  к организациям, построенным с  включением элементов матричной  схемы: управление по проекту, временные  целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура  всегда является комбинацией двух организационных  альтернатив – функциональной и  продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы  структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной  структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

Организационная структура  предприятия является тем стержнем, который позволяет оптимально распределить ответственность и полномочия внутри организации.

Современному руководителю нужно иметь полное и четкое представление, с одной стороны, о системе угроз внешней среды и благоприятных возможностей, и о слабых и сильных сторонах внутренней среды организации – с другой. Если сформировать на основе их синтеза информационный потенциал, то можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Такой анализ необходимо проводить в рамках не только стратегического, но и тактического управления организацией [5 - с. 348].

Обеспечить ускоренное продвижение предприятия к достижению стратегических целей призваны сильные стороны, а «слабости» вызывают торможение. Также нужно учитывать угрозы и возможности внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Под силой понимают то, в чем компания преуспела, или какую-то особенность, предоставляющую ей дополнительные возможности. Сила чаще всего заключается в значительном опыте, навыках, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, дающих фирме преимущества на рынке. Сила может еще являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, который имеет опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании [10  - c. 11].

Под силой также понимают свойство организационной системы, обеспечивающее при условии синтеза с возможностями внешней среды ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. При этом особый интерес представляет образование «спирали развития» - траектории, формирующейся вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Слабость – негативное свойство организации, которое предопределяет ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии основных слабостей  организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Именно так формируется вариант пессимистической траектории организации. [6 - с. 136].

 «Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия [4  - c. 171].

SWOT – анализ используют  для оценки внутренней среды фирмы – ее слабость и силу, внешние и внутренние возможности и угрозы. Этот инструмент быстрой оценки стратегического положения компании считается легким в применении. SWOT – анализ подчеркивает то, что стратегия должна наилучшим образом сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

Под возможностями понимают тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это события или тенденции во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [11 - с. 249].

Структура организации (организационная  структура) есть взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей  наиболее эффективно достигать целей  организации, иными словами это  целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы [12 - с. 120].

Структура не есть нечто  раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной  структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно  выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями [12 - с. 86].

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации [12 - с. 103].

1.3 Основные проблемы деятельности организации

Выявление проблем организации  означает привлечение внимания лиц, решающих проблемы, или руководителей  среднего уровня к вопросам перестройки  деятельности организации, что позволит ей достигать ее цели более эффективно [13 - с. 369].

Существуют признаки, по которым можно судить о наличии проблем. Их можно разделить на две основные категории. Первая категория признаков связана с ситуацией, которая возникает тогда, когда реализованное решение не дает ожидаемого результата. Вторая – относится к ситуации, когда возникают новые внешние условия, позволяющие повысить доход каких-либо членов организации.

Для этих двух ситуаций последовательность этапов процесса формирования решений различна. В том случае, когда реализовано неверное решение, сначала требуется получить данные, которые объясняют причины, а затем исследовать, какие необходимо внести коррективы. Во второй ситуации необходимо собирать данные, которые отражают изменение внутренних и внешних условий, и если окажется, что произошли существенные изменения, которые представляют большие возможности для организации, то следует разработать новые программы для реализации преимуществ, вытекающих из данных возможностей [14 - с. 307].

Существование проблем  организации устанавливается посредством сортировки и сбора информации. Данный процесс является частью деятельности подразделения информации предприятия, а также выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды [15 - с. 115].

Каждое предприятие должно принять решение, на какие условия необходимо реагировать, а какие следует игнорировать. Более того, через какое-то время следует решить, нужно ли приостанавливать реакцию на определенное состояние среды и переключаться на другие. Итак, предприятие должно решить, уменьшить или расширить свои возможности ответной реакции, а также должно быть способно определять благоприятные состояния среды.

Значение экономических  условий для предпринимательской  организации не нуждается в доказательствах: поведение потребителей постоянно изменяется и предпринимательская организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Но значение экономических условий для других организаций не столь очевидно. При повышении доходов может повыситься и потребность в образовании, а также требования к качеству образования могут измениться [16 - с. 288].

Еще одним аспектом среды  организации общества является политическая жизнь. Предлагаемое или действующее законодательство может не только накладывать ограничения, но и представлять новые возможности. Например: возможность выхода на новые международные рынки может представиться фирмам при снижение межнациональных тарифов. Результаты выборов очень важны для политических организаций, и, влияя на них, голосующие могут снизить или поднять налоги, а также отвергнуть или одобрить выпуск ценных бумаг. Это определяет экономический доход всех затронутых этими решениями политических групп. Чтобы что-либо изменить, возможно состоится переизбрание представителей органов власти (новые люди составят новые программы) [17 - с. 548].

Организации действуют в определенной психологической среде. Любой организации важно понимать то, как реагирует индивидуум на изменения среды. Так как любая организация взаимодействует с обществом, то ей необходимо уметь предсказывать или знать реакцию каждой группы в разных обстоятельствах, в особенности если организация настроена повлиять на поведение или  изменить его.

Социальная структура, номенклатура ролей, распределение  статусов, социальное лидерство внутри и межгрупповое  взаимодействие определяет социальный аспект. Изменение ожиданий, ролей и статусов может косвенно или прямо повлиять на организацию. Расовая проблема, которая существует в настоящее время, оказывает большое воздействие на образовательные, политические, деловые и религиозные организации общества. Развивающимся странам требуется политическая независимость и самоопределение. Они представляют из себя одно из наиболее важных революционных движений нашего времени [18 - с. 489].