Анализ внутренней среды организации и совершенствование внутриорганизационных отношений

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются  в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

Коммуникации  руководитель-подчиненный

Возможно, наиболее очевидным  компонентом коммуникации в организации  являются отношении между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о  чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя, Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение  задач отдела, с обсуждением проблем  эффективности работы, достижение признания  и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием  способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально  существующей проблеме, оповещением  подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации  между руководителем и рабочей  группой

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для  этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая  группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, такие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

Неформальные  коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения  слухов.

Слухи «витают возле автоматов  с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для  запланированной утечки и распространения  определенной информации или сведений типа  “только между нами”

Приписываемая слухам репутация  неточной информации сохраняется и  до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Кроме того, во многих случаях  передаваемое сообщение оказывается  неправильно понятым и следовательно, обмен информацией — неэффективным. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны  играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы  обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов  его деятельности. Обмен информацией  происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует  уделять пристальное внимание коммуникационному  процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между  двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного  процесса - обеспечение понимания  информации, являющейся приметой обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности  общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше  понимать процесс обмена информацией  и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель  лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее ее.

2. Сообщение, собственно  информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал, средство передачи  информации.

4. Получатель, лицо, которому  предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким  образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это  трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может  быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы  таковы:

1.        Зарождение  идеи.

2.        Кодирование  и выбор канала,           

3.        Передача,

4.        Декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще  не трансформирована в слова или  не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет  сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использован для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

 Отправитель должен  также выбрать канал совместимый  с типом символов, использованных  для кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных  материалов, а также электронные  средства связи, включая компьютерные  сети, электронную почту, видеоленты  и видеоконференции. Если канал  непригоден для физического воплощения  символов, передача невозможна. Картина  иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения  по телефону. Подобным образом  может быть неосуществимым одновременный  разговор со всеми работниками  сразу. Можно разослать памятные  записки, предваряющие собрания  небольших групп, для обеспечения  понимания сообщения и приобщения  к проблеме.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за и процесс коммуникаций. В тоже время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идеи до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование — это перевод  символов отправителя в мысли  получателя. Если символы, выбранные  отправителем, имеют точно такое  же значение для получателя, последний  будет знать, что именно имел в  виду отправитель, когда формулировалась  его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться[1].

1.3 Коммуникативные барьеры и методы их преодоления

Под барьерами общения  подразумевают те многочисленные факторы, которые служат причиной конфликтов или способствуют им. Ведь у партнеров  по общению часто разные, в нередко  и противоположные желания, стремления, установки, характеры, манеры общения, разное самочувствие.

Коммуникативными барьерами  называют препятствия и помехи, нарушающие процесс передачи информации и снижающие  его эффективность. Количество явлений, оказывающих негативное влияние  на коммуникацию, огромно.

Учесть всю совокупность помех, шумов, мешающих осуществлению  коммуникации практически невозможно – они слишком разнообразны. В  каждом виде деятельности – в политике, экономике, культуре и т.д. – присутствуют собственные барьеры, обусловленные  спецификой данных видов деятельности. Различные виды и уровни коммуникации (вербальная - невербальная, устная - письменная, межличностная - групповая – массовая и т.д.) также создают свои специфические барьеры. Поэтому имеют место самые разные попытки систематизации коммуникативных барьеров.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

1) барьеры восприятия - неоднозначность  интерпретации смысла сообщения,  что зависит от различий в  индивидуальных контекстах. Чаще  всего это проявляется в виде  конфликтов между сферами компетентности  и преград, обусловленных установками  людей;

2) семантические барьеры  - неоднозначность толкования смысловых  оттенков слов, паралингвистических  (интонация, тон, скорость) и невербальных  факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);

3) барьеры обратной связи  - неэффективная обратная связь,  не дающая отправителю достаточной  информации о правильности восприятия  его сообщения;

4) неумение слушать - люди  чаще ориентированы на экспрессию  собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ  внешней информации.

Барьеры на пути организационных  коммуникаций:

1) искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

2) информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

3) неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;

4) некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая;

5) неэффективный способ организации работ и распределения задач;

6) конфликты как между подразделениями, так и между людьми. 

Пути повышения эффективности  организационных коммуникаций:

1. создание системы обратной связи;
2. регулирование информационных потоков;
3. предпринимать управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
4. использовать внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды и т. п.;
5. применять достижения современных информационных технологий.

В дополнение к межличностным  контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии  и вне ее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

2.1 Анализ внутренней среды организации

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Понятие внутренней среды  организации можно определить следующим  образом: внутренняя среда — это  совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.