Анализ внутренней среды организации и совершенствование внутриорганизационных отношений

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Изменение одной из них  в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной  переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к  повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Внутренняя среда, в отличие  от внешней, вбирает в себя то, что  находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация  может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда  организации всегда функционируют  параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные  возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены  только в отношении внутренних сильных  и слабых сторон организации. В связи  с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды[4].

2.2 Совершенствование внутриорганизационных  отношений

Лидером коллектива является непосредственный начальник. Он пользуется высоким авторитетом у сотрудников, однако взаимоотношения среди сотрудников могут быть далеко не идеальны. Поэтому руководителю следует чётко определить роли подчинённых в повседневной деятельности организации, обратить внимание на неформальное общение членов коллектива, т.е. проводить собрания, встречи и т.п. К каждому работнику нужен особый, свой собственный подход, если руководитель хочет чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, руководитель не может рассчитывать на успех.

Практика убеждает, что  результаты работы подчинённых во многом определяются характером отношений  с руководителем.

Главным в управлении коллективом  становится побуждение работников к  развитию их способностей для более  интенсивного и продуктивного труда. Руководитель не должен приказывать  своим подчинённым, а ориентировать  их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом  главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

Важно установить, какие  принципы корпоративной культуры следует  заложить в основу новой организационной  модели. Это поможет определить различные  структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень  квалификации сотрудников и потребность  в их обучении. Полезно также создать  модель кадрового планирования.

Рассмотрим организационные  рекомендации, связанные с построением  организации и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод  для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что  в России сложные иностранные  наименования могут произвести неблагоприятное  впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит  своего потенциального преемника, то для  создания здоровой конкуренции можно  выбрать несколько человек. Но при  этом не должно быть фаворитов. Для  проверки способностей каждого, следует  уехать, оставив их, по очереди, на посту  руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

При добросовестном и преданном  отношении к работе и фирме  никто не позволит себе задерживаться  надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или  проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты  в жизнедеятельности фирмы через  информацию от сотрудников.

Особый подход к управлению персоналом требуется для выпускников  школ и выпускников учебных заведений  профессионального образования. Для  первых характерно, как правило, отсутствие опыта работы, небольшой опыт самостоятельной  жизни, что требует особенно тщательного  подхода к разработке программы  адаптации, поскольку работа в организации - первый опыт трудовой деятельности, впечатление  от которого сказывается на всей их дальнейшей карьере. Выпускники колледжей  и вузов тоже не имеют достаточного опыта работы, но имеют опыт самостоятельной  жизни, свободы выбора и самореализации, ожидают возможностей применить  имеющиеся знания и энергию, требуют внимательного отношения, поддержки в выборе пути профессионального развития.

Рассмотрим основные элементы системы управления рабочим коллективом, а именно: цели, принципы, функции, структура, кадры и методы.

Обобщение имеющегося теоретического опыта, а также анализ практического  опыта разработки и внедрения  такой системы позволяет выделить следующие основные цели, достигаемые  в процессе совершенствования внутриорганизационных  отношений:

1. Создание благоприятных  условий для эффективного освоения  нового рабочего места и достижения  работником уровня готовности  для работы с полной отдачей.

2. Содействие работнику  в более быстром освоении им  принципов системы качества, корпоративной  культуры компании, вхождении в  коллектив.

3. Формирование у работника  положительного первого впечатления  о работе и предприятии, лояльности  к компании и установки на  последующее обучение и развитие.

4. Всесторонняя комплексная  оценка работника для принятия  решения о соответствии его  должности, культуре компании, а  также для разработки программы  его дальнейшего профессионального  и должностного развития.

5. Стимулирование постоянных  работников компании, принимающих  участие в программе управления  адаптацией, к дальнейшему профессиональному  развитию.

6. Усиление сплоченности  коллектива, формирование духа команды.

7. Оценка эффективности  деятельности компании глазами  нового работника - "взгляд  со стороны": постановка работы  с кадрами, умение линейных  руководителей уделять внимание  новым работникам, имидж организации.

Всё перечисленное возможно достигнуть при помощи следующих  методов:

1) лекция, инструктаж - форма  односторонней передачи информации  большой аудитории одним человеком  для освоения определенного уровня  теоретически) знаний;

2) беседа, групповое обсуждение - обмен мнениями, диалог между  членами группы по различным  вопросам работы, в т.ч. по практическим  примерам;

3) стажировка на рабочем  месте и (или) смежных рабочих  местах - включение работника в  практическую деятельность с  целью получения умений и навыков  работы;

4) наставничество - закрепление  опытного постоянного сотрудника  компании за новым работником  для передачи ему умений и  навыков работы и создания  условий его постоянной поддержки  по любым вопросам, возникающим  в процессе работы;

5) самообразование - самостоятельное  изучение работником информационных  раздаточных материалов и других  документов.

Сегодня все больше руководителей  осознают, что сотрудники организации - это большой капитал, энергия  которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчиненных  хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию  управления как мотивация. Для этого  я предлагаю следующие рекомендации для совершенствования внутриорганизационных отношений:

а) заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

б) система внутрифирменных  льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту  работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.;

в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;

г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника, стимулирующие  его квалификационный рост;

д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;

е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Таким образом, задача предпринимателя  не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды  единомышленников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной контрольной работе я изучила два вопроса:

1. Анализ и совершенствование системы организационных коммуникаций
2. Анализ внутренней среды организации и совершенствование внутриорганизационных отношений.

Коммуникации в организационном  контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация –  это процесс, с помощью которого руководители развивают систему  предоставления информации большому числу  людей внутри организации и отдельным  индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений  организации, позволяет получать необходимую  информацию на всех уровнях управления.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

В своей работе я привела основные элементы системы управления рабочим коллективом, а именно: цели, принципы, функции и методы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Б.З. Мильнер./ «Теория организации». Учебное пособие,2009
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н./ «Теория организации»,2011
3. Алиев В.Г./ «Теория организации». Изд. «Экономика», 2008. – 431 с.
4. Баранников А.Ф./ «Теория организации» М.: Юнити-Дана, 2012. - 701 с
5. Лапыгин Ю.Н./ «Теория организации», учебное пособие 2010