Делегирование полномочий и ответственности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………  3

Глава 1. Объект и субъект управления……………………………………….5

Глава 2. Понятие ответственности……………………………………………7

Глава 3. Полномочия………………………………………………………..…8

3.1. Понятие и структура должностных полномочий……………..….8

3.2. Организация взаимоотношений между линейными штабными

       должностными полномочиями……………………….……….…..8

Глава 4. Преимущества и последствия делегирования полномочий……....9

Глава 5. Принципы эффективного делегирования………………………....11

Глава 6. Перспективы перераспределения полномочий и

     ответственности.................................................................................14

Выводы к теоретической  части……………………………………………...15

Глава 8. Характеристика ООО «Технополис»…………………………...…16

Глава 9. Анализ распределения полномочий и ответственности на ООО

              «Технополис»……………………………………………..…………16

Глава 10. Предложения по совершенствованию  делегирования 

                 полномочий на ООО «Технополис»………….…………………..24

Выводы к теоретической  части………………………………………………27

Заключение…………………………………………………………………....28

Список использованной литературы………………………………………...30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время  руководитель практически любой  организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  общий контроль, разработку стратегии  и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате этих действий, в рамках управленческой структуры  происходит рациональное перераспределение  прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия, возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Таким образом, делегирование  организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.

Целью данного курсового  проекта является анализ и всестороннее рассмотрение делегирования полномочий и ответственности как техники управления персоналом.

Основные задачи данного  курсового проекта:

1. раскрыть понятий объект и субъект управления;

2. рассмотреть классификации уровней ответственности;

3. выявить и отразить различных вариантов делегирования полномочий, используемых в практике управления персоналом;

4. раскрыть делегирования полномочий на примере конкретной организации.

Объектом данного курсового  проекта является процесс делегирования  полномочий в организации. Предметом  курсового проекта является анализ совершенствования делегирования полномочий в организации.

При выполнении данного  курсового проекта были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные  направления в практике менеджмента, материалы по соответствующей тематике в сети Internet, а также действующие модели делегирования полномочий и ответственности на примере конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Объект и субъект управления.

Организация состоит  из двух крупных подсистем (рис.1):

- управляющей (субъект управления - S)

- управляемой (объект  управления - O).

Рис. 1. Связи между субъектом и объектом управления.

Связи между субъектом  и объектом управления составляют существо управленческих отношений.

Главной специфической  характеристикой управленческих отношений  является определенное совпадение субъекта и объекта управления. В соответствии с положениями теории систем каждая система одновременно является частью более крупной системы, а каждая подсистема в свою очередь является самостоятельной системой. Таким образом, каждый управленец одновременно является подчиненным вышестоящего руководителя, а каждый подчиненный руководителем.

Управленческие отношения подразделяются на:

1. субординации (или по-вертикали) - представляют собой отношения  распорядительства и администрирования,  с одной стороны, и отношения  подчиненности, исполнительства  - с другой, возникают и регулируются  на основе нормативных актов  и должностных инструкций, носят обязывающий характер;

2. координации (или  по-горизонтали) - представляют собой  отношения между сотрудниками  организации, которые занимают  равное и независимое положение  в служебной иерархии, возникают  для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

Делегирование - это передача задания, власти или ответственности, постановка перед кем-то цели с одновременным  предоставлением средств для  ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов.

Делегирование - это не навязываемая подчиненному дополнительной работы, а основа для долговременного  распределения обязанностей.

Делегирование - это:

- передача задания, власти, ответственности;

- постановка перед  кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

- не «пожарное задание», а основа для долговременного  распределения обязанностей;

- не избавление от  лишней работы;

- не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Делегирование - это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на ответственности  и полномочиях.

 

 

Глава 2. Понятие ответственности.

Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение [Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.].

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное или неудовлетворительное завершение работы.

Под обязательством понимается то, что от работника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, работник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

 

 

Глава 3. Полномочия. 

3.1 Понятие и структура должностных полномочий.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов (Рис. 2):

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются  непосредственно от начальника  к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. [Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.].

 

Рис. 2. Виды полномочий.

 

3.2 Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации  такого рода взаимоотношений руководство  должно решить, линейным или штабным  будет данный вид деятельности. Это  решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей.

Линейная деятельность - это та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Определение того, какие  конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Должностные полномочия должны включать в себя:

-   права, необходимые для выполнения предписанных работ;

- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

- перечень обязательных  координационных коммуникационных связей [Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.].

 

Глава 4. Преимущества и последствия делегирования полномочий.

Целями делегирования являются:

- разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных  задач, создание им условий  для принятия стратегических  решений;

- активизация «человеческого  фактора», увеличение вовлеченности  и заинтересованности работников;

- повышение дееспособности  нижестоящих звеньев управления.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться.

Не подлежат делегированию:

- постановка задач  и выдача заданий подчиненным;

- контроль результатов  деятельности подразделений и  подчиненных;

- подбор, расстановка,  оценка деятельности подчиненных  работников;

- задачи особой важности  и высокой степени риска;

- срочные дела;

- задачи строго доверительного  характера.

Делегировать в любом  случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- неактуальные, частные вопросы;

- подготовительную и вспомогательную  работу (справочные материалы, отчеты  и т.п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:

- мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного:

- сомнение в возможностях и  способностях подчиненного и  нежелание рисковать;

- отсутствие у руководителя  организаторских способностей;

- опасение потерять контроль  над делом;

- отсутствие доверия к подчиненному;