Делегирование полномочий и ответственности

- нежелание развивать подчиненных;

- позиция недопущения ошибок.

Для подчиненных из делегирования  вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять  делегированную деятельность и  принимать решения под свою  ответственность:

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность  обо всех необычных случаях;

- повышать квалификацию для  того, чтобы отвечать предъявляемым  требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности  по следующим основным причинам:

- подчиненный считает  удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

- подчиненный боится критики  за совершенные ошибки. Поскольку  большая ответственность увеличивает  возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

- у подчиненного отсутствует  уверенность в себе;

- подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности;

- жесткие ограничения работы  подчиненных со стороны руководителей,  мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

 

Глава 5. Принципы эффективного делегирования.

Рис. 1. Правила эффективного делегирования полномочий.

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

1. скалярный (подчиненные  должны знать, во-первых, кто делегирует  им полномочия, а во-вторых, на  чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий);

2. диапазона полномочий;

3. уровня полномочий (решения  в пределах полномочий отдельных  сотрудников должны приниматься  ими, а не переадресовывались  на высшие уровни управления; на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому);

4. функциональных дефиниций;

5. безусловной ответственности  (подчиненные, приняв поручение  и получив необходимые для  его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед  руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

6. ожидаемых результатов  (делегируемые исполнителю полномочия  должны быть обеспечены необходимыми  ресурсами для получения ожидаемых  результатов),

7. эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность, он имеет большую мотивацию к работе, если считают, что дает организации меньше, чем получает от нее.) [Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c.].

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование:  подчиненный выполняет работу  и несет за нее ответственность  перед более высоким уровнем  управления, непосредственный начальник  освобожден от участия в работе.

2. Ограниченное делегирование:  подчиненный выполняет порученную  работу, но ответственность за  ее итоги несет вместе со  своим непосредственным руководителем.

3. Нулевое делегирование:  подчиненный выполняет порученную  работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание,  перекладывает его исполнение  на своего руководителя.

При использовании делегирования  руководителю необходимо соблюдать  следующие правила:

1. полная информированность заместителя;

2. абсолютная искренность  во взаимоотношениях;

3. безусловная лояльность  по отношению к заместителю;

4. поддержка заместителя  и отстаивание его интересов;

5. оказание заместителю  всяческого содействия.

Различают три этапа  развития делегирования в структурах управления в организациях:

1. Первый этап характеризуется  командно-бюрократическими правилами  выработки управленческих решений.  Делегирование поддерживается на  нулевом уровне, решения вырабатываются  в централизованной структуре  управления, отчетность и нормирование детализированы.

2. Второй этап вводит  понятие «управление в сотрудничестве»,  которое предусматривает коллективное  обсуждение проблем, выработку  решений в ходе обсуждения, совместное  обсуждение вариантов решений,  выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

3. Третий этап развития  делегирования связан с появлением  понятия «запрет на вмешательства  со стороны вышестоящего руководителя».  Если первый и второй этап  опирались на право руководителя  любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются:

- территория (используемая  или затрагиваемая);

- время (охватываемое  управленческим решением, реагирования  на ситуацию);

- финансовые средства (выделенные лимиты) [Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c.].

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний - на организацию работ. Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет  принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

 

Глава 6. Перспективы перераспределения полномочий и

ответственности.

В настоящее время  наиболее перспективными направлениями  развития дисциплины перераспределения  полномочий и ответственности является:

1. Появление новых техник, определяемых внутри существующих организационных схем, ставящих целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации;

2. Образованием принципиально новых поколений организационных структур, содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде.

В ближайшее время  вероятнее всего будет происходить  уточнение и совершенствование  отдельных существующих техник, обладающих явными преимуществами и более точное и ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, будет происходить разделение используемых техник по разным уровням деятельности.

 

Выводы к  теоретической части.

Преимущества делегирования  полномочий и ответственности несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал организации и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких организациях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма  делегирования полномочий позволит:

1. освободить руководителя  от оперативного управления процессом;

2. повысить мотивированность персонала;

3. повысить уровень  оперативности реагирования компании  на внешние факторы;

4. создать устойчивую  структуру компании.

 

Глава 8. Характеристика ООО «Технополис».

ООО «Технополис» зарегистрировано 25 декабря 2002 года регистрирующим органом Инспекции МНС России по городу Междуреченску.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года – 15 007 590 руб.

Основными видами деятельности ООО «Технополис» в соответствии с действующей редакцией устава являются:

1. оптовая торговля прочими машинами и оборудованием;

2. подготовка строительного участка;

3. оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием.

 

  Глава 9. Анализ распределения полномочий и ответственности на ООО «Технополис».

 

ООО «Технополис» действует в лице генерального директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности генеральный директор, заместители генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер, управляющий делами, заместитель главного бухгалтера являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Рис. 3. Структура ООО  «Технополис»

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, открывает в банках расчётный, валютный и другие счета, имеет право первой подписи под финансовыми документами, является распорядителем кредитов организации, осуществляет контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В пределах своей компетенции утверждает нормативные, инструктивные, методические и иные внутренние документы общества, регламентирующие производственные, экономические, трудовые и социальные отношения в обществе.

Заместитель генерального директора  по коммерческим вопросам руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование общества с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы предприятия. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников общества. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности общества, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - руководителям филиалов и структурных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении его финансово-хозяйственных операций, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности общества в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Информирует генерального директора об имеющихся вопросах в работе предприятия, принимаемых мерах по их урегулированию. Согласовывает прием на работу и увольнение сотрудников.

Непосредственно руководит  подразделениями, занимающимися в  обществе (в центральном офисе  и в филиалах) вопросами деятельности. Осуществляет контроль за проведением  расчетов с потребителями, регламентирует и контролирует работу с дебиторской задолженностью. Принимает непосредственное участие в решении вопросов по погашению дебиторской задолженности с руководством крупнейших потребителей, главами или представителями администраций соответствующих районов. Организует и контролирует ведение договорной работы со всеми категориями потребителей. Участвует в организации и проведении работы по возмещению убытков в результате государственного регулирования тарифов на тепловую и электрическую энергию. Непосредственно руководит подразделениями, а при их отсутствии ответственными работниками в филиалах. Разрабатывает и контролирует регламент по единому направлению деятельности филиалов по всем вопросам. Организует и проводит еженедельные совещания по вопросам деятельности. Принимает решения и согласует все мероприятия, касающиеся деятельности филиалов. Организует и участвует в разработке планирования сбытовой деятельности предприятия, утверждает основные показатели объемов продаж и объемов реализации. Осуществляет организацию и контроль за созданием информационной базы данных по всем потребителям предприятия. Участвует в разработке и проведению прочих мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Регулирует взаимодействие между работой подконтрольных отделов и сотрудников с другими отделами предприятия.

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам руководит отделом финансового планирования, отделом по работе с кредитными учреждениями. Организует управление движением финансовых ресурсов общества. Обеспечивает разработку финансовой стратегии общества и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов движения денежных средств". Анализирует финансово - хозяйственную деятельность общества, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль за исполнением бюджета движения денежных средств, плана реализации продукции, плана по доходам-расходам и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных средств. Обеспечение внедрения системы финансового планирования и контроля, оптимизации кредитного портфеля. Проведение политики снижения стоимости заемного капитала, привлечения внешних источников финансирования, оптимизации работы с банками, ужесточением финансовой дисциплины общества.