Факторный анализ мотивации трудовой деятельности

Сегодня «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Число активных абонентов компании превышает 55 миллионов. Привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания стараемся всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов и желаний клиентов.

«МегаФон» - это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

Основными документами, регламентирующими деятельность предприятия являются: устав ОАО “МегаФон”, положение о региональном отделении Северо-Западного филиала ОАО “МегаФон”. В уставе имеются следующие разделы: Общие положения, юридический статус общества, цели и виды деятельности, уставный капитал, акции, облигации и иные ценные бумаги общества, права и обязанности акционеров, а также реестр акционеров, передача акций, фонды Общества и чистые активы, дивиденды, правление и генеральный директор Общества, ревизионная комиссия и внешний аудит, учет и отчетность, право на получение информации, конфиденциальность, персонал общества, ликвидация и реорганизация общества.

2.2 Анализ эффективности  мотивации ОАО «МегаФон»

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания «МегаФон» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

ОАО «МегаФoн» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ОАО «МегаФон» являются следующие принципы:

1. Человеческие ресурсы - основные активы компании.
2. Сотрудник в команде единомышленников - основа успеха компании.
3. Эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача менеджеров компании.
4. Создание благоприятных условий для работы и творчества - когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане.
5. Для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте.
6. Для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность.
7. Компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

1. Приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев.
2. Формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям.
3. Создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда.
4. Поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов.
5. Открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем.
6. Принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании.
7. Формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ.
8. Формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных.
9. Формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.
10. Участие в общественных благотворительных акциях.

Сущность оплаты труда в ОАО «МегаФон» проявляется в функциях, которые она должна выполнять в производстве, распределении и потреблении. Принципы организации оплаты труда должны использоваться с одной стороны, как важное средство повышения материального благосостояния работников, с другой - для стимулирования роста производительности труда, улучшения качества обслуживания, укрепления трудовой дисциплины, увеличения прибыли и рентабельности компании. Их практическая реализация является необходимой предпосылкой рациональной организации оплаты труда в организации.

В ОАО «МегаФон»» под оплатой труда понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а так же компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В компании установлены следующие выплаты работникам за их труд:

1. Должностной оклад/часовая тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых(должностных) обязанностей определенной сложности за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.
2. Надбавки и доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных и в особых условиях труда, а так же стимулирующие доплаты и надбавки.
3. Премии.
4. Надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда.

Так же, в компании, существуют надбавки и доплаты за переработки, работу в праздничные дни и работу в ночное время.

Сверхурочная работа - работа, выполняемая по инициативе Общества, за пределами, установленной для работника продолжительности рабочего времени. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени отработанного сверхурочно.

Работа в ночное время - исполнение трудовых обязанностей работником в период с 22 часов до 6 часов. Надбавка за каждый час работы в ночное время устанавливается: работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам - в размере 30% от часовой ставки; работникам, получающим должностной оклад - в размере 30% от часовой тарифной ставки, исчисленной путем деления должностного оклада со всеми надбавками на среднемесячное количество рабочих часов данном календарном году.

Работникам, получающим должностной оклад - в размере одинарной дневной ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени и в размере двойной дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

Положения «Об оплате и стимулировании труда» компании «МегаФон» описывает оплату трех категорий работников (Оплата труда совместителей, Оплата труда сезонных, временных и некоторых других категорий работников, Оплата труда работников, выполнявших разовые работы) В описании порядка начисления и выплаты заработной платы положения «Об оплате и стимулировании труда» указано, что выплата заработной платы производится в денежной форме в рублях. Заработная плата перечисляется на указанный работником счет в банке, с которым работодатель заключил договор на ведение зарплатных карточных расчетов. Также описаны случаи удержания части заработной платы для погашения задолженности работника.

2.3 Рекомендации по совершенствованию  мотивации в ОАО «МегаФон»

Кадровая политика в ОАО «МегаФон» проработана достаточно на высоком уровне, но она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому руководству необходимо пересмотреть некоторые основные направления в кадровой политики организации по ряду аспектов. Для того чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ОАО «МегаФон», был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования.

Этапы использования метода анкетирования в организации:

1. Разработка работниками отдела кадров примерного варианта анкеты.
2. Распространение разработанных анкет среди персонала организации.
3. Сбор анкет.
4. Обработка полученных анкетных данных и их анализ.
5. Представление результатов анкетирования, их публикация.

Разработанный вариант анкеты в ОАО «МегаФон» представлен в приложении А. После варианта анкеты, к рассмотрению предложен пример одной из заполненных анкет.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок за свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ОАО «МегаФон».

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было. Анкетированием в организации было охвачено 35 человек. В результате обработки данных был составлен график, который показывает различие значений баллов по каждой анкете.

По результатам данного анализа проявилось, что самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что действующая система оплаты труда не совпадает с задачами поставленными руководством ОАО «МегаФон».

Из этого следует, что достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, организации в данном случае и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Руководство использует концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Для того, чтобы предприятие функционировало более эффективно, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «постоянная составляющая плюс переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для отдела продаж такими критериями будут: качество, скорость и объем; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ОАО «МегаФон».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.