Первая концепция ориентируется на существующую структуру организации. Информационная технология приспосабливается к организационной структуре и происходит лишь модернизация методов работы. Коммуникации развиты слабо, рационализируются только рабочие места. Функции распределяются между техническими работниками и специалистами. Степень риска от внедрения новой информационной технологии минимальна, так как затраты незначительны, и организационная структура фирмы не меняется.

      Основной  недостаток такой стратегии – необходимость непрерывных изменений формы представления информации, приспособленной к конкретным технологическим методам и техническим средствам. Любое оперативное решение «вязнет» на различных этапах информационной технологии.

      К достоинствам стратегии можно отнести минимальные степень риска и затраты.

      Вторая  концепция ориентируется на будущую  структуру фирмы. В этом случае существующая структура будет модернизироваться.⁹

      Данная  стратегия предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает, так как рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей по системным каналам информации и достигается сбалансированность между решаемыми задачами.

      К основным ее недостаткам следует  отнести:

• существенные затраты на первом этапе, связанные с разработкой общей концепции и обследованием всех подразделений фирмы;
• наличие психологической напряженности, вызванной предполагаемыми изменениями структуры фирмы и, как следствие, изменениями штатного расписания и должностных обязанностей.¹⁰

      Достоинствами данной стратегии являются:

• рационализация организационной структуры фирмы;
• максимальная занятость всех работников;
• высокий профессиональный уровень;
• интеграция профессиональных функций за счет использования компьютерных сетей.¹¹

      Новая информационная технология в фирме  должна быть такой, чтобы уровни информации и подсистемы, ее обрабатывающие, связывались  между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления.

1. Централизация власти.

      Существуют  две тенденции при установлении степени централизации. Первая тенденция  – это централизация власти. Часто  в этом случае имеет место и централизация принятия решений. Но существует также другая – современные информационные системы позволяют принимать важные решения нижним уровням управления. В этом случае мы будем говорить о децентрализации принятия решений. Верхний слой управления делегирует больше ответственности среднему менеджменту, но оставляет за собой возможность контроля. В этом случае мы видим децентрализацию принятия решений и централизацию контроля власти.

2. Изменение в формализации.

      Информационная  система может также повлиять на степень формализации организации. Здесь под формализацией понимается степень, в которой организация зависит от формальных правил и уставов операций. В неформальной организации используется меньше правил и формальных процедур.

      Использование информационной системы может повлиять во многих направлениях. Большинство старых централизованных систем не являются гибкими. С другой стороны, использование информационной системы приносит ряд преимуществ. В конце концов, ввиду того, что маленькие организации менее формальны, АСУ могут уменьшить формализованность путем уменьшения размеров организации.

Тактика оптимизации организационной структуры 
при внедрении АСУ

      На  основе теории управления изменениями  можно следующим образом охарактеризовать внедрение информационной системы  и организационные трансформации  в этом случае.

      Этап 1. Подготовка.

      На  этом этапе формулируется сущность предстоящего изменения, проводится анализ его необходимости, а также выявляется разница между текущим и желаемым положением дел на предприятии. Сформулируем основные положения первого этапа процесса внедрения ИС: 

1. Определение изменения: внедрение корпоративной ИС, отвечающей наиболее общим для различных типов компаний функциям (финансы, персонал, бухгалтерский учет и т.п.), плюс дополнительное программное обеспечение, отражающее специфику деятельности компании за счет отраслевых решений.
2. Понимание текущего и желаемого состояния организации. Ключевыми компонентами этого понимания являются задачи, выполняемые ИС; организационные структуры  и системы, включающие линии подотчетности, должностные инструкции, механизмы контроля и др.; организационную культуру; а также учет требуемых навыков, знаний и опыта людей, которых затронут эти изменения. Другими словами, если предполагается автоматизация какого-либо направления менеджмента, то это направление должно быть не только формализовано, но и регламентировано посредством внутренних документов - положений, приказов, инструкций, что повлечет за собой изменения в системе управления предприятием.
3. Изучение рынка корпоративных ИС: масштабов, стоимости, применимости для конкретного предприятия.
4. Выбор соответствующей ИС, основанный на стоимости отдельных систем, сравнении  содержания функций, выполняемых компанией, с содержанием функциональных модулей  предлагаемых ИС.¹²

      Обычно  на этом этапе также проводится анализ внутренних и внешних факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменения, рассмотренный нами ранее.

      Этап 2. Размораживание.

      На  этом этапе осуществляется подготовка персонала к предстоящим изменениям. Людей убеждают в необходимости  отказаться от старых способов работы и начать осваивать новые. Это необходимо в случаях сопротивления изменениям. Основные вопросы менеджмента на данном этапе связаны с выбором способов коммуникации, таких как:

• совещания руководителя предприятия с менеджерами, ответственными за внедрение и функционирование ИС, а также с менеджерами, являющимися пользователями ИС. 
• совместные обсуждения процессов внедрения производителей корпоративных ИС и сотрудников компании. Понимание сотрудниками сущности внедряемой на предприятии ИС заинтересуют их в более быстром освоении системы. Они не станут перекладывать всю ответственность за внедрение на производителя ИС, считая это исключительно его обязанностью и ссылаясь на свою занятость и нехватку времени,
• обучение сотрудников компании;
• посещение несколько предприятий (лучше родственных или с похожим типом производства) с целью выяснить, как происходило внедрение КИС и избежать ошибок.¹³

      Основываясь на анализе сдерживающих и движущих сил, необходимо отметить, что наиболее предпочтительные подходы к преодолению  сопротивления относятся:

• участие и вовлечение;
• помощь и поддержка.

      Этап 3. Изменение.

      На  этапе непосредственного осуществления  изменения необходимо избрать определенную стратегию. Существует 2 основных подхода к решению задачи внедрения ИС:

• поэтапная разработка корпоративных ИС собственными силами (включая покупку готовых компьютерных программ  по отдельным модулям системы);
• внедрение готовой ИС корпоративного уровня. Крупные корпорации обычно отдают предпочтение готовым программам. Однако эффективность использования этих программ в значительной степени зависит от готовности предприятия работать по правилам, диктуемым новой ИС. В этой связи встает вопрос о полной или частичной адаптации организационной структуры предприятия к структуре ИС.¹⁴

      Этап 4. Замораживание 

      Изменение терпит неудачу, если закреплению изменения (замораживанию) уделяется недостаточно внимания. Существует опасность, что рутинные дела не позволят успешно завершить процесс замораживания. В этом случае необходим тщательный контроль и управление этапом замораживания.

      Необходимо отметить, что процесс  внедрения ИС заканчивается неудачей, когда требуется непрерывное дальнейшее сопровождение вновь созданной системы, исправление ошибок и недочетов, добавление недостающих элементов.

      Если  ИС совершенно не отвечает требованиям  организации, то лучше отказаться от нее и создавать новую, используя полученный опыт. Если же система отвечает не в полной мере предъявляемым к ней требованиям и частично может быть использована, то решение вопроса о ее замене часто откладывается. В дальнейшем это может привести к еще большим затратам, поскольку «латание дыр» со временем будет усложняться.

      Таким образом, основным элементом создания ИС является именно разработка последовательности ее внедрения. Если инициаторы введения новой системы упустили из виду необходимость соответствия ИС организационной структуре и культуре предприятия, то может оказаться, что какие-то важные требования к системе не учтены, а поэтому пользователи интуитивно или осознанно сопротивляются ее внедрению.  
 

Заключение

      В современных условиях любая компания, вне зависимости от сферы и масштабов деятельности, оказывается включённой в динамично развивающиеся процессы автоматизации и информатизации бизнеса и управления им. В связи с этим сегодня необходимость внедрения АСУ в практику деятельности компаний, обусловлена, прежде всего, необходимостью поддержания конкурентоспособности компании на рынке. Это важно ещё и потому, что автоматизация процессов управления бизнесом позволяет устанавливать связи не только внутри компании, но и с внешними контрагентами, будь то поставщики, клиенты или другие контактные аудитории.

      Однако  внедрение автоматизированных систем управления и корпоративных информационных систем требует определённой адаптации бизнес-процессов, организационных взаимосвязей и, следовательно, организационной структуры к новым аспектам деятельности компании. В связи с этим встаёт проблема оптимизации организационных структур, их адаптации к функционированию АСУ.

      Основная  задача реорганизации структуры  компании на этапе внедрения АСУ – привести эти два элемента системы управления в максимальное соответствие друг другу. При этом существенным моментом является то, что важно продумать стратегию и тактику изменений, определить цели, задачи, наметить пути их достижения и решения. Только в случае системного стратегически ориентированного подхода к организационным изменениям они будут положительными и позволят более эффективно внедрить и использовать автоматизированную систему управления.

Список  использованной литературы:

1. Антон С.В., Попа А.С. Организационные аспекты внедрения информационной системы на охранном предприятии.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №3.
2. Бушуева Л.И. Проблемы внедрения корпоративных информационных систем.//Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №2.
3. Верников Г. Внедрение информационной системы управления предприятием, основные проблемы и задачи.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №8.
4. Гагарский В. Оптимизация оргструктуры.//Управление компанией. – 2005. - №7.
5. Инновационные технологии в управлении информационными ресурсами: Сборник научных трудов / Под общей ред. В.М. Матиашвили. Н. Новгород, 2003.
6. Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами. – СПб: ИМИСП, Питер, 2005.
7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1998.
8. Управление изменением. Пер. с англ. / Р. Томсон – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
9. Фёдоров Б., Макаренко В. Менеджмент внедрения информационных технологий в систему управления предприятием.//Открытые системы. – 2006. - №4.