Коммуникации в организации

      Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации  на события и факторы внешнего окружения.  

           Основную роль в организации  играют коммуникации между уровнями  и подразделениями. Информация  перемещается с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по  нисходящей, т.е. с высших уровней  на низшие. Таким путем, подчиненным  уровням управления сообщается  о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д.

        Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях  по восходящей. Передача информации  с низшего уровня на высший  может существенно влиять на  производительность. В одном реальном  примере инженер разработал более  эффективный способ раскроя листового  металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее  непосредственному начальнику. Если  руководитель решил поддержать  предложение инженера, он сообщает  об этом на следующий, более  высокий уровень управления. Изменение  требует одобрения со стороны  управляющего заводом или управляющего  производственными операциями на  более высоком уровне. Налицо  ситуация, когда нечто, возникшее  на низшем уровне организации,  должно подняться на самый  верх, последовательно пройдя все  промежуточные уровни управления. Этот пример показывает обмен  информацией, происходящий ради  повышения конкурентоспособности  организации за счет увеличения  производительности.

      Коммуникации  по восходящей также выполняют функцию  оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство  узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные  варианты исправления положения  дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

      В дополнение к обмену информацией  по нисходящей и восходящей организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен информацией  между ними нужен для координации  задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении. Например,  в больнице обслуживающий и врачебный  персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении  ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы.

        Дополнительные выгоды от коммуникаций  по горизонтали заключаются в  формировании равноправных отношений.  Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей  удовлетворенности работников организации.

        Возможно, наиболее очевидным компонентом  коммуникаций в организации являются  отношения между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат  примером обмена информацией  по вертикали, я считаю необходимым  рассмотреть его отдельно,  поскольку  он составляет основную часть  коммуникативной деятельности руководителя.

        Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

      Поскольку в обмене участвуют все члены  группы, каждый имеет возможность  поразмышлять о новых задачах  и приоритетах отдела, о том, как  следовало бы работать вместе, о  предстоящих изменениях и  возможных  их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и  достижениях, предложениях рационализаторского  характера.

      Коммуникации  могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.

      Одноканальные коммуникации часто выступают в  виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе  действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

      Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют  о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

      Кроме того, характеристики одноканальности  и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения  управления. Множество каналов поступления  информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

      Коммуникации  могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро безболезненно исчезнуть.

      Коммуникации  могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

        Такие коммуникации обычно бывают  в виде письменного сообщения.  Письменные сообщения имеют определенные  преимущества. Они могут быть  сохранены как записи и источники  ссылок, они часто более тщательно  сформулированы, чем устные сообщения,  и иногда могут сэкономить  и время и деньги. Они используются  для осуществления огромного  объема бумажной работы при  заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем  и правил, составления уставов  корпораций и других юридических  документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей.

      Письменные  сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и  точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные «разъяснения», делают конечное сообщение и дорогим и путаным.

      Письменные  коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических  целях.

      Неформальные  коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным  интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли.

      К каналу неформальных коммуникаций можно  отнести канал распространения  слухов. Слухи «витают возле автоматов  с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для  запланированной утечки и распространения  определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая  слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.

      Типичная  информация, передаваемая по каналам  распространения слухов:

• предстоящие сокращения производственных рабочих
• новые меры по наказаниям за опоздания
• изменения в структуре организации
• грядущие перемещения и повышения
• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту
• кто кому назначает свидания после работы.

      Формальные  и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И  это соотношение должно быть результатом  целенаправленной деятельности менеджера.

      По  условиям возникновения и характеру  проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

      Ситуационные  коммуникации нередко отражают возникновение  конфликтов и тем самым требуют  дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для  организации.

      Ситуационные  коммуникации возникают и как  результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное  явление, в некоторых обстоятельствах  он может быть и благом.

      Коммуникации  могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают, как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации. 

      4 Элементы и этапы  процесса коммуникаций. 

      В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

      При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

• Зарождение идеи.
• Кодирование и выбор канала.
• Передача.
• Декодирование.

      Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 1 в виде простой модели процесса коммуникаций.

      Рис.1. 

      .

4.1 Зарождение идеи 

      Обмен информацией  начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель  решает, какую значимую идею или  сообщение следует сделать предметом  обмена. К сожалению, многие попытки  обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель  не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: “ Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать”.