Коммуникации в организации

      Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она  послужит обмену информации. Отправитель  решил только, какую именно концепцию  он хочет сделать предметом обмена информацией.  Чтобы осуществить  процесс эффективно, он должен принять  в расчет множество факторов.

        К примеру, руководитель,  желающий  обменяться информацией об оценке  результатов работы, должен четко  понимать, что идея состоит в  том, чтобы сообщить подчиненным  конкретную информацию об их  сильных и слабых сторонах  и о том, как можно улучшить  результаты их работы. Идея не  может заключаться в смутных  общих похвалах или критике  поведения подчиненных.

      Этот  пример показывает также связь между  восприятием и коммуникацией. У  руководителя, который считает подчиненных  способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся  дельные  позитивные идеи обмена информацией  на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных  как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит  в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

      Еще один пример потенциальных проблем  на этапе зарождения идеи дает нам  начальник цеха, только что принявший  сообщение от высшего руководства  о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в  точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель, в самом деле, подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на  6% без дополнительных сверхурочных.
2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3. Рабочие должны понять, каким образом следует  осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

      Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать  неудачно,  поскольку по отношению  к ним именно так действует  высшее руководство. Дело в том, что  руководители высшего звена часто  служат ролевой моделью для поведения  подчиненных. Если наши руководители склонны  к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными, однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы  отправляете сообщение, и уверенность в адекватности  и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. 
 
 
 
 

      4.2 Кодирование и выбор канала 

      Прежде  чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

      Отправитель также должен выбрать канал, совместимый  с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную  почту, видеоленты и видеоконференции.

      Если  канал не пригоден для физического  воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может  быть неосуществимым одновременный  разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения  и приобщения к проблеме.

      Если  канал не слишком соответствует  идее, зародившейся на первом этапе, обмен  информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности  допущенных последним серьезных  нарушений мер безопасности, и  делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

      Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее  число средств коммуникаций в  сочетании. Процесс усложняется, поскольку  отправителю приходится устанавливать  последовательность использования  этих средств и определять временные  интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное  использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.  

4.3 Передача 

      На  третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и  принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших  этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого  лица. 

4.4 Декодирование 

      После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

      Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду  отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

      Заключение 

      В наше бурное время информационной революции  актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь  информацией,  друг с другом. И  чем эффективней этот обмен, тем  больше  у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной  личной жизни.

      В широком смысле  слова, коммуникации - это процесс информирования. А  какой же менеджер может нормально  работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали.

        Мне кажется, что вопрос эффективных  коммуникаций также важен для  менеджера, как и вопрос принятия  решений. Более того, эти два  аспекта управленческой деятельности  взаимодополняют друг друга. И  наличие одного невозможно без  наличия другого. 

      Функция коммуникации также важна для  менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. И  я считаю, что менеджер должен постоянно  совершенствоваться в процессах  коммуникации для успешного осуществления  своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности. 

Список  использованных источников 
 

1 Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004

2 Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003

3 Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2003

4 Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004

5 Лукичева Л.И. Управление организацией.- М.: Омега-Л, 2004

6 Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2000

7 Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации //Управление персоналом.- 2002

8 Тейлор С. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2004

9 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1997