Контроль как функция управления

Во второй группе – по степени  охвата наблюдаемых явлений и  процессов контроль делится на:

• общий (полный, сплошной);
• выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной  деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных  партий деталей, массовом производстве. При его организации активно  используются методы статистического  контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

• систематический;
• периодический;
• разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных  объектов производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо  зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной  деятельности используются преимущественно  периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие  материалов на складе, выход рабочих  на работу. К этой же группе относится  статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит  разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными  органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта  или всей производственно-хозяйственной  деятельности.

Четвёртой, заключительной группой  является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней  выделяют следующие виды контроля:

• финансовый контроль;
• административный контроль;
• технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем  получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся  такие показатели, как уровень  прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность  капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке  – как в целом, так и по отдельным  продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для  проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

“Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.”[7,c.125] 
 
1.3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно  взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить  результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб - то возникающие  проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

“Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.”[8,c.237 ]

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются  и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние  работников. Часто имеет смысл  сделать процесс контроля нарочно  видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может  вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные  стандарты и всю процедуру  контроля, то они, как правило, стремятся  зафиксировать измерения результатов  работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

ГЛАВА 2.

АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ОАО «ЧЕЛНЫСТРОЙРЕМОНТ»

2.1. Краткая  характеристика предприятия ОАО  «Челныстройремонт»

Деятельность предприятия, его  права и обязанности регулируется законом о предпринимательской  деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с  его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами  и выполняет обязанности, связанные  с его деятельностью, имеет самостоятельный  баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и  бланки. В целях обеспечения своей  деятельности может открывать в  банках бюджетные и расчетные  счета.

Задачами предприятия  являются:

• предоставление услуг жилищно-коммунальной сферы;
• проведение единой политики по комплексному развитию жилищного и коммунального хозяйства, его эксплуатации, текущему и капитальному ремонту, реконструкции, обеспечению его устойчивого экологически безопасного функционирования;
• осуществление правового, организационного и методического обеспечения проведения реформы в жилищно-коммунальном хозяйстве;
• анализ общей экономической ситуации в отрасли, результатов работы подрядных  предприятий, разработка и осуществление мер по улучшению их деятельности;
• координация деятельности органов местного самоуправления муниципальных образований области в вопросах эксплуатации, ремонта и развития жилищно-коммунального хозяйства;
• решение задач по привлечению инвестиций (в том числе от населения) на развитие жилищно-коммунального хозяйства с осуществлением контроля за их рациональным использованием;
• содействие в проведении антимонопольной политики, создании конкурентной среды, укреплении договорной дисциплины в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
• проведение оптимальной тарифной политики в условиях рыночной экономики с учетом обеспечения социальной защиты населения в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
• контроль за использованием, содержанием и ремонтом жилищного фонда независимо от его принадлежности в части обеспечения защиты прав и законных интересов граждан и государства;
• выполнение функций заказчика по капитальному строительству объектов коммунального назначения.

ОАО «Челныстройремонт» возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.

Структура ОАО «Челныстройремонт»

Схема структуры управления ОАО  «Челныстройремонт» смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных  вопросов такая схема чрезвычайно  усложняет работу руководителя. Для  ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут  непосредственно руководить нижестоящими подразделениями, что и представлено на данном предприятии.

Предприятие возглавляет Генеральный  директор, который организует всю  работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния  и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает  и увольняет работников, применяет  меры поощрения и налагает взыскания  на работников предприятия, открывает  в банках счета предприятия.

Главный инженер  руководит работой  технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники  и технологии. Главный инженер  возглавляет производственно-технический  совет предприятия, являющийся совещательным  органом. Ему подчиняются отделы:

• производственно технический
• техники безопасности

В задачи производственно-технического отдела входят вопросы совершенствования  услуг, разработки новых видов услуг, внедрение новейших достижений науки  и техники, механизации и автоматизации  процессов, соблюдение установленной  технологии и др.

Отдел Главного энергетика вместе с  подчиненными ему подразделениями  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия электроэнергией, теплом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования. Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет.