Международный менеджмент

Именно в эру концессий  появляются первые научные исследования, которые с известной долей  условности можно отнести к публикациям  в области сравнительного менеджмента. Главный вопрос эпохи - как эффективно управлять местными управленцами, чтобы  они хорошо руководили местными подчиненными. Проблема взаимодействия фирмы и  страны пребывания также во многом берет свое начало именно из эры  концессий.

4. В эре национальных  государств (1945-1970 гг.) выделяются два  главных направления развития  международного бизнеса. Это,  во-первых, становление и бурное  развитие десятков новых национальных  государств, получивших в наследие  от концессионной эры до известной  степени развитый экономический  базис и некоторую кадрово-технологическую  структуру. 

С другой же стороны —  и все пороки колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем. Именно оно дало первоначальный толчок невиданному  взрывному расширению международного бизнеса: ведь относительно закрытые для  внешнеэкономической деятельности колониальные империи в исторически  кратчайший срок превратились во множество  самостоятельных игроков на внешнем  рынке, активно ищущих рынки сбыта  традиционных продуктов своего экспорта и столь же активных реципиентов  для любого рода инвестиционных вливаний. Поскольку же активные акции на внешнем  рынке требовали сами по себе значительной финансовой поддержки, то этот неадекватный спрос на финансовые услуги резко  подтолкнул развитие международных  рынков капиталов, появление и развитие ряда новых финансовых инструментов, рост сферы международного аудита и  консалтинга.

С другой стороны, наиболее мощные американские корпорации, используя  все преимущества доминирующего  положения США в послевоенном мире, впервые практически осуществили  прорыв к мультинациональному бизнесу, то есть к качественно новой ступени  развития международного бизнеса фирмы, когда весь мир становится, по существу, ареной ее конкурентной борьбы и сферой фирменных интересов. Уже в 60-е, а  особенно в 70-е гг. их догнали, а во многом и перегнали их европейские  и в еще большей степени  японские соперники. Возникла сложнейшая трехслойная структура международного бизнеса, в рамках которой идет конкурентная борьба фирмы на некоем страновом  рынке с местными фирмами.

«Эра национальных государств», дала мощный толчок развитию международного бизнеса и сделав его сферой весь мир, в котором перестали существовать закрытые системы типа «метрополия—колония», одновременно впервые поставила  вопрос о том, что международный  бизнес вышел на качественно новый  уровень развития и в том своем  новом качестве он нуждается в  столь же качественно новой системе  управления.

Эра глобализации (начиная  с 70-х гг. XX в.). Этот период развития цивилизации вообще и международного бизнеса в частности проходит под знаком революционных технологических  изменений, вслед за которыми, естественно, идут экономические, социальные и политические перемены. Основными чертами эпохи  глобализации являются: возникновение  и развитие системы мирового хозяйствования; качественный скачок в развитии коммуникаций (транспорт, связь); функционирование мировой  финансовой системы; глобализация рынка  труда; развитие информационных технологий.[1.с9]

Международные экономические  связи охватили практически все  страны планеты и каждая из них  в той или иной мере зависит  от международного бизнеса.

Последствия этого двояки: с одной стороны, страна может  пользоваться всеми его благами, не испытывая отрицательных последствий  отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. Но, с  другой стороны, естественной платой на это становится и существенная зависимость  страны от состояния мировых рынков в целом: нельзя пользоваться только благами интеграции в мировую  экономику, приходится одновременно нести  и риски этого процесса.

Рассмотрение истории  международного бизнеса в контексте  сравнительного менеджмента позволяет  сделать определенные выводы.

Во-первых, задачи менеджмента  и управленческие технологии меняются вместе с изменением условий международного бизнеса.

Во-вторых, успешность взаимодействия сторон в международном бизнесе  зависит от способности менеджеров понимать и использовать в своих  интересах особенности национальной культуры.

1.2 Структура международного  менеджмента.

 Принципиально структура  международного менеджмента схожа  со структурой национального  (странового), т. е. включает в  себя проблемы, охватывающие пять  основных сфер управления фирменным бизнесом [4.с19]:

1. исследование, анализ и  оценку внешней среды бизнеса  и внутренней среды организации.  Комплексный анализ и оценка  внешней среды, в которой будет  действовать и развиваться международный  бизнес фирмы, — важнейший  момент подготовки всех стратегических  и многих тактических решений  международного менеджера. Выходя  на международный рынок, фирма  попадает зачастую не только  в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду,  но — что не менее важно  — и в обстановку, когда далеко  не очевидны возможности и  источники ее изучения и адекватной  оценки. Базовыми составляющими  такого анализа должны быть  следующие элементы:

- анализ экономической  внешней среды; 

- анализ политической  внешней среды; 

- анализ правовой внешней  среды; 

- анализ культурной внешней  среды.

Иногда, в более специфических  случаях, отдельно рассматривают и  другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические  условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе  остаются основой.

2. процессы коммуникации  и принятие решений (включая  модели и методы). Особенности  коммуникаций (от особенностей языкового  барьера до ритуалов и невербального  общения) в значительной степени  определяют национально-культурную  специфику принятия решений, так  как то, что в одной культуре  является рациональной моделью  принятия решения, в другой  может считаться неразумным поведением  руководителя.

3. базовые функции управления (стратегическое планирование и  реализацию стратегий, построение  организации, мотивацию, контроль  и координацию);

4. вопросы групповой динамики  и руководства (лидерство, работу  в группах);

5. вопросы эффективности  деятельности предприятия (управление  персоналом, производством, маркетингом,  производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.

Принципиальное отличие  международного менеджмента - это возможность  эффективного использования "культурного  фактора" практически в любой  сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.

Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды  бизнеса, поскольку речь идет о его  выходе из национальной границы. [3.с49]:

Управление международным  бизнесом значительных масштабов требует  качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера  и профессионального обеспечения  управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий  от национальной модели, но вопросы  потребностей, восприятия, ценностей  и целей поведения требуют  учета национальных, культурных факторов.

Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а  в иных культурах это может  восприниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми.

Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для  любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного  достижения и личного успеха как  мощных мотиваторов эффективной  работы несравненно меньше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Международный  менеджмент многонациональных компаний.

Национальные различия в  поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям  в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность  межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать  особенно сильно. Проблемы взаимопонимания  и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят  название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural”).

Большие различия между разными  национальными культурами существуют в проявлениях группового поведения  и значимости групп в организациях. Полярные примеры – это чисто  западная модель, в которой неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, и японская модель, в  которой группа – абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной  социальной структуры и структуры  общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для  Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных  национальных подразделений фирмы  – непростая задача международного менеджмента. То же самое относится  к вопросам власти, лидерства и  участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На полюсах в  этих вопросах находятся демократический  и авторитарный стили управления.

Совершенно так же влияние  в почти любом типе восточных  культур будет очень существенно  определяться возрастом, в то время  как в западных моделях влияние  этого фактора будет весьма умеренным, даже может иметь негативные аспекты.

Значительные различия существуют и в отношении роли и влияния  традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в  этом смысле американскую и японскую культуры.

В основе американской культуры лежат традиции протестантской этики, принципы западной демократии и свободного рынка, следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать  и о японской модели – столь  же бережное сохранение традиций и  строгое следование канонам национального  уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции  в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает, а  помогает, играя своего рода фильтрующую роль.

 

 Берется все прогрессивное  из любой сферы человеческих  достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.) и тщательно  отслеживается его влияние на  национальный культурный фон  и особо – на возможность  его серьезной деформации. Учет  серьезнейшего влияния традиций  для международного менеджера  состоит не в опасениях «задеть  традицию», а в необходимости  оценить и спрогнозировать, насколько  те или иные действия будут  либо поддержаны местной традицией,  либо нейтральны по отношению  к ней, либо резко негативны  (в этом случае все усилия  должны быть приложены к ослаблению  негативного влияния).

Из различий в отношениях к традициям в национальных культурах  вытекает и разное отношение к  институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке  зрения “Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты  исполнителями", то в других культурах  это может формулироваться как  “Перемены полезны постольку, поскольку  в этом убежден начальник” (и  не дело подчиненных обсуждать эти  вопросы – нужно просто выполнять  приказы). А например культура японского  менеджмента предполагает интенсивный  обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки  более ответственных решений, что  является своего рода промежуточной  формой на­циональной модели менеджмента.

Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать международный менеджер, является подход к оценке достижений деятельности работника. В западной культуре для любой страны успех, достижение и рациональная оценка работника  играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую  роль. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного  успеха как мощных мотиваторов эффективной  работы незначительна. Хотя и здесь  различия велики: например, в индийском  культурном стереотипе гораздо большую  роль играет внутреннее достижение, или  самосовершенствование личности, в  японской культуре место личного  достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный  менеджер попытался одним и тем  же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил  бы результаты, весьма далекие от эффективных.