Миссия и цели организации

 

 

3.2. Мероприятия,  направленные на совершенствование  целей организации

 

Выполнение  миссии  Банка  и  реализация  сценария  «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах»)  преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная  ориентация  на  клиента  и  в  этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.  Это значит,  что Банк будет стремиться  удовлетворить максимальный  объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и  возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые  обеспечат  поддержание  и  развитие  этих  отношений,  станут важной основой конкурентного преимущества Банка.  С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не  осталась  лозунгом,  Банк  существенным  образом  изменит  очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения  и  создания  внутри  банка выделенной  вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур  в бэк- и мидл-офисе .
2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную  перестройку  процессов  и  систем  и  их  перевод  на  новую «промышленную»   основу.   Подобная   «индустриализация»   систем  и  процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости,  снизит  затраты,  улучшит  качество  обслуживания  клиентов и  позволит  Банку  более  эффективно  управлять  кредитными  и  другими  видами  рисков.  Построение  промышленных  систем  и  процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат,  а  также  пересмотр  многих  основных  процессов,  большую  формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в  масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате  используемые  системы не  только  смогут  «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения  также  весьма  значимо  затронут  и  бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в  корпоративном и розничном бизнесе.
3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и  качество,  принципиально  и  «разово»  меняя  логику  работы  систем и  процессов  «сверху  вниз».  Руководство  Банка  глубоко  убеждено,  что этого  недостаточно  для  выполнения  стратегических  целей  и  миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и  руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса  развития  Банка,  а  не  просто  пассивными  исполнителями.  Для  достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС)  как новой  идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и  самосовершенствованию,  а  также  изменение  менталитета  и  ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое  будет  затронуто  этим  процессом,  станет  организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым  направлениям:  ориентация  на  клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС. 

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет  развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения  Сбербанка  из  крупного  национального  в  международный банк делались уже сейчас. [7]

Таким образом, получение  новых знаний в области стратегического  управления и их укрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

 

Заключение

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного  планирования заставляет предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в  окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Важное место в стратегическом управлении отводится выделению  и анализу миссии и цели организации, определяющих смысл организационной  деятельности. Представленная в явном  виде миссия включает в себя следующие  понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Наукой менеджмента  не выработаны какие-либо универсальные  правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Общая цель организации  образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии  развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вовне.

Для принятия решений  в стратегическом управлении компанией  разрабатывается миссия компании и  определяются ее цели. При формировании менеджером собственно понимания целей и возможностей четкого формулирования миссии организации и проведения связанных с ней PR-мероприятий учитываются следующие аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика и ценности.

2. Целевые основы деятельности организации.

3. Обеспечение операций.

4. Критерии деятельности.

5. Гармонизация отношений  в обществе.

6. Упорядочение деятельности организации.

7. Обеспечение долгосрочного развития.

8. Брэнд и имидж.

9. Мотивация персонала.

Корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

Таким образом, миссия организации - это не только то, что мы есть, это  и то, чем мы хотим быть, и каким  образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации - для ее настоящего и будущего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Лэнд П. Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ./ - М.: Инфра-М, 2009 - 312 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление 2-е изд., стр. 296стр.
3. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 4-е изд. / О.С. Виханский – М.: ИНФРА-М, 2006.-670 стр.
4. Лаврушин О.И. Банковское дело: современная система кредитования: Учебное пособие. / Афанасьева О.Н., Корниенко. С.Л., под ред. засл. деятеля науки РФ, д.э.н., проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2009. – 256 с.
5. Тавасиев А.М., Бычков В.П., Москвин В.А. Банковские дело: базовые операции для клиентов: Учебное пособие. / под ред. Тавасиева А.М. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 304с.
6. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: Учебник /под ред. Жукова. Е.Ф. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 2-е изд. - 491 с.
7. Информационно-справоч<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441