Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

Проблемы внешней адаптации  :

- миссия и стратегия. Определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии во исполнение  этой миссии.

- цели. Установление специфических  целей; достижение согласия по  целям.

- средства. Методы, используемые для  достижения целей; достижение  согласия по используемым методам;  решения по организационной структуре,  системам стимулирования и подчиненности.

- контроль. Установление критериев  измерения достигнутых индивидов  и группами результатов; создание  информационной системы.

- коррекция. Типы действий, требуемые  в отношении индивидов и групп,  не выполнивших задания.

Вторая- это внутренняя интеграция.Проблемы внутренней интеграции:

- общий язык и концептуальные  категории. Выбор методов коммуникации; определение значения и используемого  языка и концепции.

- границы групп и критерии  вхождения и выхода из групп.  Установление критериев членства  в организации и ее группах.

- власть и статус. Установление  правил по приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации.

- личностные отношения. Установление  правил об уровне и характере  социальных отношений в организации  между полами, возрастами и т.п;  определение допустимого уровня  открытости на работе.

- награждения и наказания. Определение  желательного и нежелательного  поведения.

- идеология и религии. Определение  значений вещей, не поддающихся  объяснению и неподвластных контролю  со стороны организации; вера  как снятие стресса.

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляют с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

- выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху  и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются  в развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые  компании организуют для этих целей  поездки своих сотрудников и  на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом.

Для кадрового менеджмента очень  важен вопрос о сотрудниках как  элементе организационной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации - носители организационной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

Мы полагаем, что на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения.

На всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

- деловая среда в целом и  в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

2.1 Влияние культуры на организационную жизнь

Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

* кооперация между индивидами  и частями организации;

* принятие решений; 

* контроль;

* коммуникации;

* посвященность организации;

* восприятие организационной среды;

* оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения  в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть  все возможные случаи. В одних  организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений  осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие  у членов организации устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений.

Сущность процесса контроля заключается  в стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени. При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам  процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив. В основе данного механизма  лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого  результата; работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предложений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и  развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем  и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения.

Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также  на содержание коммуникации. В одних  организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он будет наказан и что из неудачи  будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом  действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении.

Суть модели состоит в том, что  для своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ее целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

 

Заключение

 

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в  менеджменте. Однако только в последние  годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного  понимания и управления организационным  поведением.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в  которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой  степени зависит от типа личности, точно также как организационная  культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной  культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности  каждого сотрудника, стиль руководства  и управления, процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного  понимания и усвоения ценностей  сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных  ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей  членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов  в развитии организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые  основателями и наиболее авторитетными  членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит  сплоченность сотрудников, формируется  единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться  с теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и  разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность  в том, что компания, обладающая такой  системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается  оправдать эти издержки, создавая свои ценности в соответствии с высшими  человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции  или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой ценностей является внутриорганизационное  признание и продвижение тех  сотрудников, которые могут служить  ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей  как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей. Иногда в  интересах стратегического менеджмента  или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости  изменения принятой модели организационной  культуры. Например, внешняя среда  претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся  выжить. Или когда организация  очень стремительно развивается  и осуществляет набор новых сотрудников  в количествах, превышающей численность  имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней  среде. При выходе компании на международный  уровень неизбежно возникает  необходимость адаптации ценностей  к соответствующим зарубежным культурам.

Определенные трудности могут  возникнуть в выработке основ  организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку  основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся организационную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных  сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и  изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

При изменении организационной  культуры очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность  нововведений. Кроме того, очень  важно, чтобы элементы новой организационной  культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей  компании. Также необходимо, чтобы  новые культурные ценности принимали  и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в  этом случае "переоценка организационных  ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию  организации. 
Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко  соблюдает правила и нормы  поведения в организации, но и  внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру оргкультуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.