Мотивация и удовлетворенность работой как фактор эффективного функционирования организации

Теория  приобретенных потребностей Мак  Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.

Потребности достижения, соучастия  и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более  того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек  находится на руководящей позиции  с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии  у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера  комбинации сильной потребности  властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог  и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте  работы существует набор внешних условий:

• вознаграждение (зарплата);
• гарантия рабочего места;
• условия труда;
• статус;
• деятельность фирмы;
• качество руководства;
• качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности  работников, т. к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.

Существует  также система внутренних условий, связанных с самим содержанием  трудового процесса:

• достижение;
• признание;
• ответственность;
• продвижение;
• собственно работа;
• возможность роста.

Отсутствие  этих условий не является показателем  большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные  мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации.

Основной  вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность).

После этого  нужно пытаться мотивировать с помощью  факторов мотивации.

Теории  процесса мотивации анализируют, как то или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за эти их решения, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Одной из самых популярных теорий этой группы является теория ожидания В. Врума. Процесс мотивации заключен во взаимодействии блоков: усилия – исполнение – результат. Усилие является следствием и результатом мотивации. Исполнение – следствием усилий, возможностей и среды. Результат является функцией исполнения, желания получить результат. Результат может быть двух уровней:

1. Собственно результат (продукт, затраченное время);

2. Последствия  (вознаграждение, наказание).

Теория  вводит понятие валентность, определяющей – в какой степени желателен результат (привлекательность его). Положительный результат высоко ценится, отрицательный – отрицается.

Ожидание – представление о том, в какой мере действия ведут к результату. Базируется оно на опыте, анализе того, что вело к успеху или поражению.

Теория ожидания объясняет –  как строится процесс мотивации  к деятельности, исходя из увязки в  единое целое представлений человека о необходимости исполнения и  результатах, ожидаемых в ответ  на работу. Уровень мотивации может  быть представлен в виде следующей  формулы:

 

М= ,

 

где Vi – валентность: денег, продвижения, поддержки администрации, положения высокой эффективности к получению денег, продвижению среди коллег, сохранения рабочего места;

Li – осознанная способность высокой эффективности к получению денег, продвижению по службе, поддержки администрации, высокому положению среди коллег, сохранению рабочего места.

Модель  В. Врума была расширена Портером-Лоулером.

Теория  постановки целей утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей при этом рассматривается как сознательный процесс. Осознанные цели определяют поведение. Суть теории заключается в следующем: человек с учетом эмоциональных реакций осознает и оценивает события в окружении. Определяет цели, к которым намерен стремиться, осуществляет действия, достигает результата и получает удовлетворение. Уровень исполнения при этом зависит от четырех характеристик целей:

 

Способности, навыки

Результат

Усилия

Восприятие 

своей роли

Справедливость

Вознаграждение

Удовлетворенность

Ценность  вознаграждения

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Модель мотивации Портера-Лоулера

 

1. Сложность, отражающая  степень профессионализма и уровень  исполнения, необходимый для ее  достижения. Чем сложнее цель, тем  лучших результатов человек добивается.

2. Специфичность  – отражает количественную ясность  цели (точность и определенность).

3. Приемлемость  – степень восприятия цели  как своей личной.

4. Приверженность – готовность  затрачивать усилия определенного  уровня для достижения цели.

Цепочку мотивации завершает удовлетворенность, являющаяся исходным моментом для следующего цикла мотивации. При этом удовлетворенность (неудовлетворенность) определяется двумя процессами:

1. Внутренние, приводящие к удовлетворенности. Человек оценивает полученные результаты с точки зрения цели. Цель достигнута и задача выполнена – появляется чувство удовлетворенности.

2. Внешние процессы – реакция на результаты со стороны окружения, оценка этим окружением исполнения. Положительная реакция ведет к удовлетворению, отрицательная – неудовлетворению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ГЛАВА 2. МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

2.1 Функции и требования к организации стимулирования

 

Стимулирование  труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, материальная оболочка мотивации  персонала. Вместе с тем оно несет  в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать  себя как личность и работника  одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция - стимулирование труда содействует  повышению эффективности производства, которое выражается в повышении  производительности труда и качества продукции.

Нравственная  функция - стимулы к труду формируют  активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При  этом важно обеспечить правильную и  обоснованную систему стимулов с  учетом традиции и исторического  опыта.

Социальная  функция обеспечивается формированием  социальной структуры общества через  различный уровень доходов, который  зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в  обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными  и нематериальными.

Стимулирование  труда  довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к  его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных  и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит  от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также  наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость  и оперативность проявляются  в постоянном пересмотре стимулов в  зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях  максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

Доступность - каждый стимул должен быть доступен для  всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;

Ощутимость - практика показывает, что существует порог действенности стимула. В  разных странах и коллективах  он не существенно различается. Для  одних работников ощутимым может  быть стимул и в один доллар, для  других мало и десяти. Это необходимо учитывать при определении нижнего  порога стимула;

Постепенность - материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону  повышения, что необходимо учитывать  на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи  с формированием ожидания повышенного  вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который  устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком  бы высоком уровне он ни находился.

 

Практические  исследования подтверждают утверждение  психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального  вознаграждения существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний и размер вознаграждения порой за тот же труд. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован необходимостью соблюдения этого принципа.

 Как  показали наши эксперименты, соблюдение  этого принципа позволяет снижать  уровень вознаграждения, так как  большинство людей предпочитают  принцип "лучше меньше, но сразу". Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом  труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности;

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и  моральные факторы одинаково  сильны. Все зависит от места, времени  и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного  государства, а также материальное положeние, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника.

Но, это  не означает полного отсутствия воздействия  моральных стимулов. Об этом свидетельствует  опыт нашей страны. Десятки тысяч  советских спортсменов достигали  выдающихся успехов, в основе которых  были моральные стимулы, так как  о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Можно привести десятки таких примеров и из области  трудовых свершений. Как свидетельствуют  наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных  и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти  уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Руководителю необходимо также помнить, об индивидуальности каждого сотрудника, ведь то что является стимулом для одного, для другого может оказаться антистимулом.

 

 

2.2 Причины безразличного отношения подчиненного к работе

 

      Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое  место  работы, хочет проявить себя, и полон интереса  к своей новой деятельности.  Кроме того, руководство заинтересованно в том,  чтобы  сотрудники  творчески  и  с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу таких факторов, как степень личной  ответственности,  отношения с начальником   и сотрудниками и т.д.  У  работника  может  наступить  разочарование  в  своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами: