Мотивация и удовлетворенность работой как фактор эффективного функционирования организации

• чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнание  подчиненного  результатов  своего труда);
• неэффективное решение руководителем  служебных  проблем   связанных  с конкретным подчиненным;
• некорректность оценки подчиненного руководителем;

 

      Эти факторы вызывают у  рядового  работника  чувство  приниженности  и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего  служебного  положения,  безопасности   и   возможности   дальнейшего продвижения по службе.

     Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

    На  этой  стадии  появляются  симптомы  стрессового  состояния,  которое начинает испытывать новый работник. Это являются  следствием  растерянности.

Работник  перестает понимать, что ему нужно  делать и почему работа у него  не ладится. Он ставит перед собой  вопрос   связано  ли  это  с  ним  самим,  с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не  сказываются  на  производительности.  Он  легко контактирует  с  сослуживцами,  время  от  времени  пытается  справиться   с трудностями за счет более интенсивной работы.  Это  в  свою  очередь  только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия - раздражение.

Разноречивые  указания  руководителя,   неопределенность   ситуации   вскоре вызывают  раздражение  подчиненного,  связанное  с  ощущением   собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает  свое недовольство  в  сочетании  с   повышенной   производительностью.   Тут   он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей  стороны  и вторая -  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные  надежды.

      Постепенно подчиненный перестает  сомневаться  в  том,  кто   виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он  надеется  на  какой-нибудь  неверный шаг  начальника,  так  как  после  него   можно   аргументировано   доказать правильность своей точки зрения.

      Это выражается в  утаивании   от  сослуживцев  и  начальника  служебной информации, необходимой для решения некоторых задач  данного  подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать  начальника.  Производительность и качество труда остаются в норме.

 Четвертая стадия - разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес  к  работе  гораздо  труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается  до  минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще  не  потерял  последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького   ребенка,  он  полагает,  что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него  внимание.  В  этот период  страдают  такие  чувства  работника:  чувство  уважения  со  стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к  хорошему  отношению  со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к  сотрудничеству.

Симптомом  этой  стадии  является  подчеркивание  работником  границы  своих обязанностей,  сужение  их  до  минимума   возможных.   Некоторые   начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и  “выплескивать”  дурное  расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть  этой стадии - не борьба за сохранение  интереса  к  работе,  а  попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

 Окончательное разочарование в своей  работе  потребует  от  сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо  будет  относиться  к работе как к каторге. Один  такой  работник  может  сыграть  в  группе  роль катализатора  и  привести  к   “выплескиванию”   наружу   скрытого   чувства недовольства всего коллектива.

Проанализировав все стадии можно сказать, что возможность изменения отношения сотрудника к работе, руководителю и компании еще возможно переменить  на первых четырех стадиях. В случае если сотрудник находиться на пятой или шестой стадии, нет смысла его удерживать в компании, лояльность у него уже не изменить, а вот принести вреда компании он еще может, особенно если будет являться негласным лидером.

    

2.3. Принципы побуждения подчиненного к активной деятельности

 

          При      получении  нового  места  работы,   изменении   привычных условий  деятельности  -  стимулирует  работника,  вызывает  в  нем  желание

проявить  себя с лучшей стороны. Не получив  возможности  почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником,  которому  доверяют,  уважают,  он разочаровывается в своей работе.

        С экономической точки  зрения,  люди  являются  чрезвычайно   дорогим

ресурсом,    следовательно,    должны    использоваться    с    максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание  этой  проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

          Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности.

 Учесть  различие во вкусах и личных  мнениях  каждого  удается   редко  именно поэтому     руководитель,     стремится     к     повышению     интегральной производительности.  Вот   некоторые   факторы,   с   которые   обеспечивают руководителю   согласие   и   поддержку   максимального   количества   своих подчиненных.

 Идеальная работа

 

• иметь целостность (приводить к определенному результату);
• оцениваться служащими как  важная  и  заслуживающая  быть  выполненной работа;
• давать  возможность  служащему  принимать  решения,  необходимые  для выполнения поставленной перед ними задачей (должна  быть  автономия  в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

 

 Спроектированная   в   соответствии   с   этими   принципами   работа

обеспечивает   внутреннее   удовлетворение   подчиненного.   Такой    мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а  так  же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению  более сложной работы.

При таком  состоянии   усиливается  потребность  персонала  в профессиональном росте. Термин, характеризующий степень, в которой работа  требует  разнообразных  действий при ее выполнении.  Эта  степень  предусматривает  использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может  сделать эту работу  так  же хорошо,  то  она  вряд  ли  будет  представлять  для  него   ценность   и маловероятно, что он будет  испытывать  чувство  гордости  от  выполнения   данной  работы.  Работа,  не  использующая  каких-либо   ценных   навыков

работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

          Существует  некоторый   оптимальный   уровень   разнообразия.   Он

индивидуален для каждого работника. Так одинаковая  работа  одним может

рассматриваться как  скучная,  а  для  другого  кажется,  что  она  имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно  установить   какой-то определенный режим ее выполнения.

           Под целостностью работы понимается  завершенность   рабочей   операции   как   целой   и   определенной части работы или выполнение работы от начала и  до  конца  с   видимым результатом. (определенность задания).

    Важность работы - степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей в  организации.  Понятие  важности  (работы)  тесно  связано  с  системой  ценностей исполнителя. Работа может быть интересной  и  захватывающей,  но люди  будут  оставаться  неудовлетворенными  до  тех  пор,  пока  они  не почувствуют,  что  их  работа  представляет  важность  и  ее   необходимо выполнить.

    Автономия характеризует,  насколько   работа  обеспечивает   свободу   и  независимость  служащего  при  выработке  графика  выполнения  работы   и действий, используемых для достижения нужного результата. Если    решения принимаются      другими людьми, хорошее  выполнение  работы  вряд  ли   будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать,  что   качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не  от его  собственных  усилий.  При   отсутствии    по   каким-либо   причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека.  Для  любого  служащего  существует  свой  оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

    Обратная  связь  обеспечивает  получение  работниками   информации   о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности  работы.  Легче  обеспечить  обратную  связь  по  результатам “законченной работы”.

Расширяя  фронт  каждой работы, чтобы  работник  отвечал  за  несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а  значит,  при этом работник интенсивно использует самопроверку,  т.е.  личную  обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что  воспринимается  гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

           Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят  свой

вклад  в  оценку  работы  с  точки   зрения   ее   сложности,   ценности   и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она  не  будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения  не  будет  создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны  или  приобретения  чего-либо полезного. То есть  работа,  удовлетворяющая  всем  описанным  факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество  выполнения  задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

 

2.4 Интересы людей в системе мотивации

Наиболее  устойчива система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность роста карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров).

Действительность  учёта каждого из интересов легко  определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника  и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска недорогих  и качественных товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых  поступлений, создании новых рабочих  мест. Таким образом, можно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремиться овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

Проблема  состоит во взаимосвязке этих интересов в рамах мотивационно-поведенческой системы, стержень которой - оптимальная модель оплаты труда.

 

2.5 Методы и пути повышения трудовой мотивации персонала

 

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит  в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который  складывается в коллективе, и условия  работы, и ее содержание, и перспективы  профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это  элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его  подчиненных.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные  выкладывались, "горели" на работе, чтобы они относились к проблемам  организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

 

Усиление  мотивирующего воздействия рабочей  среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям: