Мотивация и удовлетворенность работой как фактор эффективного функционирования организации

Это предполагает возможность исполнителя выполнить  от начала до конца хотя бы часть  своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация  работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация  работы, когда работник вступает в  непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта  машины может и согласовывать  условия ремонта с владельцами  машин, закупать или заказывать необходимые  детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача  ответственности и контроля над  работой от руководителей к подчиненным  усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

 

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует  много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы  давать исполнителю как можно  больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь  может обеспечиваться и самой  работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем  продаж и т.п.). Чем большее число  каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление  будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в  их основе - потребности, интересы, стимулы  субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает оптимальный  экономический результат (при получении  которого они и реализуются), что  нелогично.

Если  представить мотивацию в виде шкалы, то самый низкий пункт будет  ДЕНЬГИ. Действительно важно, чтобы любому человеку в компании было понятно, как он может заработать больше и что именно ему необходимо для этого сделать.

Следующий уровень ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. Это тоже несложно понять. Существует много способов, задействовать желание сотрудников иметь личную выгоду у себя в компании. На пример компании в которой я работаю, есть возможность покупать бытовую технику со значительными скидками, которые не может предложить ни один магазин в Казани, а также брать беспроцентную ссуду до 30 000 рублей по предварительной договоренности с руководством.

Мотивы  ДЕНЕГ и ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ являются самыми низкими в шкале, однако хочу заметить, что мотивы «денег» и «личной выгоды» тоже имеют место. И если ориентироваться только на самые высокие, не учитывая денежную мотивацию и личную выгоду, могут возникнуть проблемы как у здания без фундамента.

Следующий пункт мотивации— ИНТЕРЕС

Интерес можно найти или создать. Для этого необходимо знать область, в которой интересно разобраться вашему сотруднику, после чего этим интересом можно зажечь. Когда-то давно слово «интерес» на латинском языке просто означало «важно». Правильно расставляя приоритеты и значимости, руководитель может создавать огромное количество интереса.

Внедрение в жизнь  компании различных игр и соревнований связанных с производственными результатами между персоналом, создадут дух игры и море интереса. Это потрясающе заразительно и оживляет персонал, пробуждает его к сплачиванию и увеличению объемов производства.

И самый  высокий тип мотивации — ЧУВСТВО ДОЛГА

Чувство долга — это один из самых мощных мотивов, который движет нами. Чувство  долга родителей при воспитании детей, чувство долга воинов, защищающих свою страну, чувство долга руководителя, заботящегося о своих сотрудниках...

Чувство долга зависит от вклада, который делает человек. Чем больше сотрудник вносит свой вклад, тем больше ему нравится его компания. Если руководитель будет помогать выкладываться своим сотрудникам на все 100% и немного больше, тем сильнее будет чувство долга и гордости за свою компанию у каждого ее сотрудника. А еще чувство долга зависит от правильности целей и от того, насколько они способствуют выживанию и как много в них настоящей пользы для других.

Мотивация служащих – задача чрезвычайно трудная, поскольку каждый человек имеет  разные навыки, потребности, опыт и  воспитание. Если цель удовлетворить конкретные потребности каждого работника, к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одними из наиболее эффективных методов мотивации, с моей точки зрения, является регулярное общение с сотрудниками, а также разработка и реализация программ наставничества. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему сотрудники будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации.

Факторы мотивации (или мотиваторы), с которыми приходится сталкиваться чаще всего, – это профессиональное окружение, морально-этическая обстановка, способность идти в ногу с научно-техническим прогрессом в своей отрасли, интересные задания клиентов, коллективная работа, возможность дальнейшего обучения, конкуренция со стороны коллег, ясно обозначенные перспективы карьерного роста, а также возможности в разумной степени контролировать баланс между работой и личной жизнью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ворст И, Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.:Высшая школа,2007.345с.
2. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).М.:Экономист,2005. 129с
3. Тикин В.Стимулирование соперничества рабочих Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2009.279с.
4. Цветаев В.М. Управление персоналом.М.: Питер, 2002. -С. 126.
5. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2000. – № 6. – С. 26–31.
6. Геннадий Горин. Зачем нужна нематериальная мотивация [Электронный ресурс] www.jobsmarket.ru.
7. Лещев Александр. Вектор мотивации или что нужно сотруднику [Электронный ресурс], http://www.prodaznik.ru
8. Иванова Светлана. Мотивация на 100% [Электронный ресурс] www.inwit.ru
9. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала. Журнал "Управление персоналом". 2008 г.
10. Королев И.В. Причины текучести кадров. Методы по устранению. [Электронный ресурс] http://businessforward.ru