Оценка эффективности организации управленческого труда в ОАО «РСФ»

 

Рис.1.3. Модель продвижения по служебной лестнице⁶

Рис. 1.4. Оценка работников управленческого звена⁷

Как отмечалось выше, для  повышения эффективности работы организации необходимо, во-первых, развивать компетенцию управленческого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации его труда.

Таким образом, четвертая  составляющая рекомендаций по формированию управленческих кадров высшего звена – это методические рекомендации по мотивации руководителей, относимых к команде профессиональных управляющих.

4. Мотивация управленческих  кадров высшего звена к высокопрофессиональному труду.

Здесь приоритетным способом мотивации управленческих работников является материальный.

Основой для определения  размеров и способов предоставления материальных стимулов является оценка эффективности работы управленцев, относимых к команде профессиональных управляющих.

Материальное стимулирование высших менеджеров может осуществляться в соответствии с основными положениями разработанных методических рекомендаций:

Установить, что источником финансирования стимулирующих выплат является снижение издержек предприятия. При этом экономия должна осуществляться без снижения объемов и качества предоставляемых услуг.

При проведении ревизионных  проверок обеспечить обязательный контроль соответствия выплачиваемых высшим менеджерам вознаграждений действительному исполнению показателей премирования и доплат.

Хотя материальное стимулирование и является основой разработанных методических рекомендаций по мотивации управленческих кадров высшего звена к эффективному труду, следует считать необходимым не упустить из внимания и другие методы мотивации. К ним можно отнести использование таких стимулов, как уверенность в будущем материальном и статусном состоянии управленческих кадров высшего звена. Основные положения, обеспечивающие это, могут быть изложены в заключающихся с управленческими работниками контрактах.

Кроме того, дополнительно отметим рекомендации по разработке положений, способствующие более эффективному применению предлагаемых рекомендаций: об аттестации (с указанием основных критериев оценки деятельности управленческих кадров); о правах и обязанностях экспертов, проводящих оценку руководителя; о тестировании; о введению в должность; об этических нормах поведения управленческих кадров.

 

 

2. Оценка  эффективности организации управленческого  труда в ОАО «РСФ»

2.1. Анализ внутриорганизационных механизмов оценки  управленческого труда в ОАО «РСФ»

Рассмотрим систему оценки руководящего состава ОАО «Ремонтно-строительная фирма», для чего выполним анализ организации и проведения оценки руководителей.

ОАО «Ремонтно-строительная фирма» является многогранной и сложной с точки зрения внедрения современных методов управления человеческими ресурсами. Одной из причин этого является инертность и скрытое сопротивление руководителей низших уровней управления организаций, сосредоточенных целиком на производственном процессе, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности фирмы.

В условиях ужесточения  конкуренции в отрасли растёт осознание на уровне собственников и руководства фирмы необходимости целенаправленного управления персоналом в направлении развития интеллектуального капитала фирмы, что обусловливает потребность в руководителях, обладающих компетентностью, которую необходимо выявлять и оценивать.

Анализ статистических данных строительной отрасли Архангельской  области проведенный агентством «Форис» в 2006 году⁸ позволил выявить объективные предпосылки совершенствования существующей системы оценки руководителей ОАО «Ремонтно-строительная фирма». Это, прежде всего, увеличение количества строительных фирм, среди которых преобладающее большинство с частной формой собственности, в которых сосредоточено более 70% от общей численности работающих в строительстве, что обусловило жёсткую конкуренцию.

Анализ литературных источников и законодательной базы по вопросам аттестации персонала показал, что для оценки руководителей  в строительной отрасли в основном используется стандартный набор  способов. Методы оценки менеджеров, которые  используются сегодня в строительстве, сложились еще в прошлом веке и не учитывают современного состояния отрасли. В то же время постоянно происходит эволюция этих методов.

Качества компетентного руководителя становятся главным фактором, определяющим рост интеллектуального капитала организации, а существующая методическая база оценки руководителей в строительных организациях не ориентирована на выявление и развитие качеств компетентного руководителя. При этом напрашивается вывод о наличии объективных предпосылок совершенствования системы оценки персонала в строительстве и востребованности именно компетентных руководителей, способных создавать творческую обстановку в коллективе, обеспечивающую рост интеллектуального капитала организации. Все вышеизложенное отражает необходимость в разработке методики комплексной оценки эффективности организации управленческого труда, обеспечивающей развитие интеллектуального капитала строительных организаций с учетом специфики их деятельности.

2.2. Развитие организации посредством комплексной оценки эффективности организации управленческого труда

Рассмотрим  комплексный подход к оценке управленческой компетентности, как к системному объекту, который включает три блока: профессиональную компетентность, эмоциональную компетентность и управленческую компетентность, включающий три этапа (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Методический подход к оценке управленческой компетентности

Методические  основы комплексной оценки компетентности руководителей были сформулированы при помощи следующего алгоритма (рис. 2.2).

Для оценки эффективности организации управленческого труда, на основе анализа результатов опроса ожиданий работников и проведенного интервью с ведущими специалистами ОАО «РСФ» были сформулированы критерии, отражающие эффективность организации управленческого труда ОАО «РСФ», которые должны подвергаться оценке.

 

 

Рис.2.2. Алгоритм разработки методики оценки эффективности организации управленческого труда

Рассмотрим качества руководителя, способствующие росту интеллектуального капитала в ОАО «РСФ» (рис. 2.3).

 

 

 

Рис. 2.2. Качества компетентного  руководителя

Показанные на рисунке 2.2 элементы отражают комплексность при оценке качеств отдельного руководителя, и могут быть использованы в зависимости от сферы его деятельности.

На основании данного  подхода составлена методика оценки компетентности руководителей в ОАО «РСФ», в которой учитывается специфика производственной деятельности руководителей различных уровней, позволяющая выявить и развить качества компетентного руководителя.

В результате комплексной  оценки качеств компетентности руководителей, администрация ОАО «РСФ» сможет повысить эффективность своей деятельности. Составляющие ожидаемого эффекта от внедрения комплексной оценки руководителей представлены на рисунке 2.4.

 

Рис. 2.4. Ожидаемый эффект от внедрения комплексной системы оценки эффективности организации управленческого труда ОАО «РСФ»

Рассмотрим последовательность процедур, применяемых при оценке эффективности организации управленческого труда (рис.2.5).

Рис.2.5. Системная схема  процедур оценки эффективности организации управленческого труда

Так при оценке блоков «управление, направленное на развитие эмоциональной компетентности окружения» и «управление, направленное на развитие профессиональной компетентности окружения» используется метод опроса подчиненных оцениваемого руководителя. По каждому из элементов приводится ряд утверждений. Сотрудники должны выбрать те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными. Обычно выбирается 3–4 элемента. Оценка руководителя по этим блокам может проводиться параллельно.

Для оценки качеств, входящих в блоки «наличие и развитие эмоциональной компетентности собственной» и «наличие и развитие профессиональной компетентности собственной» используется оценка непосредственным руководителем, проведенная на основе анализа выполнения плана развития компетентности. При оценке блока «наличие и развитие эмоциональной компетентности собственной» используется также оценка со стороны коллектива.

Максимально возможное количество набранных баллов может равняться 100 (20 – при оценке качеств блока «наличие и развитие ПК окружения»; 20 -при оценке блока «управление, направленное на развитие ЭК собственной» подчиненными и 20 – руководителем оцениваемого; 20 – при оценке блока «развитие ПК собственной»; 20 – при оценке блока «управление, направленное на развитие ЭК окружения»). В результате по итогам оценки определяется уровень компетентности каждого руководителя в зависимости от динамики и количества набранных баллов (рис.2.6).

Рис.2.6. Стадии развития компетентности

После проведения всех оценочных  процедур и обработки данных, предложенный методический подход включает в себя анализ качеств управленческой компетентности в динамике, с целью установления стадии компетентности. Этот приём позволит администрации фирмы планировать карьеру и определять уровень компетенции руководителей с учётом их потенциала. Также обязательной процедурой завершающего этапа оценки руководителей является осуществление обратной связи – послеоценочное собеседование. Причём, цель собеседования должна состоять не в контроле оценок, а в мотивационном воздействии руководителя.

2.3. Результаты исследования

Заключительным этапом исследований явилась апробация  предложенного подхода и разработанной на его основе методики оценки компетентности руководителей в ОАО «РСФ».

Оценка проводилась  согласно блокам качеств компетентного  руководителя и в соответствии с  занимаемой должностью и с учетом изложенных выше рекомендаций. Всего обследовано 8 менеджеров высшего и среднего звена. Результаты оценки приведены в таблице 2.1.

По результатам оценки были принято решение о дальнейшем углубленном профессиональном обучении группы наиболее перспективных руководителей, а также намечены и проведены следующие мероприятия:

• повышена мотивация деятельности руководителей в направлении формирования в коллективе духа поддержки и взаимопомощи;
• положено начало созданию «банка данных» качеств компетентных руководителей;
• на основании имеющихся данных выявлены наиболее перспективные руководители, что позволило выдвинуть их в кадровый резерв;
• проведена необходимая индивидуальная психологическая поддержка и помощь руководителям, намечены пути дальнейшего совершенствования их личностных и профессиональных качеств (составлены индивидуальные планы развития компетентности).

Таблица 2.1. Результаты оценки эффективности организации управленческого труда в ОАО «РСФ».

Менеджер	БЛОКИ ОЦЕНКИ
	«наличие и развитие ПК окружения»	«управление, направленное на развитие ЭК собственной» подчиненными	«управление, направленное на развитие ЭК собственной» руководителем  оцениваемого	«развитие ПК собственной»	«управление, направленное на развитие ЭК окружения»	Итого
Пелих	18	18	16	18	14	84
Волкова	15	16	14	12	18	75
Лущинский	14	16	18	18	18	84
Прокунин	12	18	12	15	15	72
Симаков	12	14	14	14	12	66
Широков	15	15	17	17	18	82
Глухих	17	16	18	14	14	79
Семенова	14	15	14	16	13	72

Оценка позволила провести анализ динамики развития качеств компетентности оцениваемых руководителей. Данные апробации показали, что у 37,5% оцениваемых руководителей имеет место наличие положительной динамики развития качеств компетентности, у 50% – стабильная динамика и у 12,5% – отрицательная.

Важным этапом предлагаемого  подхода оценки управленческой компетентности явилась оценка динамики развития качеств компетентности, в результате которой администрация получает информацию, кто и как из руководителей работает над собой в данном направлении, выясняет каков потенциал руководителей и обосновывает принятие кадровых решений.