Организационная культура

 

1.4 Функции и типы организационной культуры

 

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций[1]:

- Охранная функция состоит  в создании барьера от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется  через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

- Интегрирующая функция  формирует чувство принадлежности  к организации, гордости за  нее, стремление посторонние лиц  включиться в нее, что чрезвычайно  важно для решения кадровых  проблем.

-  Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации,  их взаимоотношений, контактов  с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

-  Адаптивная функция  облегчает взаимное приспособление  людей друг к другу и к  организации. Она реализуется  через общие нормы поведения,  ритуалы, обряды, с помощью которых  осуществляется также воспитание  сотрудников.

-  Ориентирующая функция  культуры направляет деятельность  организации и ее участников в необходимое русло.

- Мотивационная функция  создает для этого необходимые  стимулы. Известно, например, что  великие цели пробуждают в  людях активность, стремление к  их достижению, самореализации.

-  Функция формирования  имиджа организации, то есть  ее образа в глазах окружающих.

Культура пронизывает  процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации. По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

- Бесспорная культура  характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но  требования к ориентации на  них неукоснительны. Но сами ценности  и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и  изнутри, является закрытой (закрытость  культуры -- это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство).

- Закрытая культура подавляет  персонал и становится решающим  его моментом мотивации.

- Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм;.

- Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает  гласность и диалог между всеми  участниками организациями и  посторонними лицами.

Методы сведены в шесть основных групп:

1) Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

2) Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют.

3) Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

4) Критерии наград и  статусов - это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

5) Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

6) Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.

Развитие организации  во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения  в существующую организационную  культуру, для того, чтобы она  могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной  культуры тесно взаимосвязаны с  методами ее поддержания. Главными из них являются:

- изменение объектов и  предметов внимания менеджеров;

- изменение стиля управления  конфликтом или кризисом;

- перепроектирование служебных  ролей и изменение приоритетов  в программах обучения;

- перестройка кадровой  политики и планирования служебной  карьеры членов организации;

- изменение организационной  символики и «обрядности».

Культуру современных  западных организаций характеризует  ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через  использование прибыли и участие  в решении широкого спектра социальных проблем. До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество. В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие  виды социальной ответственности[8]:

- Во-первых, экономическая,  заключающаяся в максимизации  доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

- Во-вторых, правовая ответственность,  выражающая обязательства фирмы  по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгосрочным интересам развития фирмы.

- В-третьих, этическая  ответственность, проявляющаяся  в достойном поведении организации,  соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать  имеющимся официальным правовым  стандартам, а могут и превышать  их.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика организационной культуры

 

2.1 Факторы, влияющие на организационную культуру

 

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области  организационной культуры, Эдгар  Шейн, считает. что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы[5]:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства..

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна  входят следующие факторы[6]:

-Структура организации

-Система передачи информации и организационные процедуры.

-Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

-Мифы и истории о  важных событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. 

-Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных  и вторичных факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном формировании и изменении  организационной культуры.

 

2.2 Влияние культуры на организационную эффективность

 

Влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации[3]:

-игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

-система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

-делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии долговременного успеха фирмы;

-изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации: первый, как это было показано выше - культура и поведение взаимно влияют друг на друга, второй -  культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

 

2.3  Формирование организационной культуры

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой, совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

- миссия и стратегия  (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

- цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

- средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется  с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет  им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей  миссии. В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов; 

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[4]: