Организационная патология. «Болезни» организации

 

Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития.

 

Борьба с патологиями

 

Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы.

 

• Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

 

• Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

 

• Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

 

• Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

 

• Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

 

• Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.

 

• Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций.

 

• Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.

 

• Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.

 

• Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

 

• Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.

 

• Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

 

Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

 

Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.

 

Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.

 

Фундаментальные причины организационных болезней и их происхождение

 

Чтобы систематизировать процесс обработки болезни организации, мы должны разъяснить причину ее возникновения. В практике мы можем обнаружить несколько первопричин (обычно невидимы для функциональных менеджеров), а вот теория подсказывает, что у причин организационных болезней есть, помимо этого, три типовых источника происхождения:

 

 

•1 Причина болезни организации может быть связана с характером, индивидуальностью и системой веры ключевых игроков, которые стали лидерами организации. Определенные наборы ценностей, вероятно, приведут к определенным структурным или культурным причинам, вызывая появление соответствующих признаков и таким образом болезней (например, «технари» могут пренебрегать финансовым управлением или всегда стремиться иметь функциональную структуру).

• 2 Причина болезни возможна связана «с историей рождения». Трудности в процессе построения бизнеса могут породить длительные последствия. Недостаток ресурсов на этой стадии создает образцы поведения, которые, вероятно, будут влиять на организацию в течение долгого времени.

• Третье происхождение болезней является «экологическим». Это факторы внешнего окружения, которые воздействуют на структуру и культуру организации. Эти внешние факторы могут оказать вредное и длительное влияние на организацию.

 

Основная болезнь организации- ЗАСТОЙ

 

Нехватка роста организации в течение долгого времени приводит к застою. Игнорирование комплексности окружающей среды или новых вызовов приводит к «ограниченному видению», которое накладывает запрет на развитие. Застой — мы очень довольны нашим способом функционирования или текущим состоянием дел. Застой — нехватка развития и роста организации в течение долгого времени. Если организация не хочет расти дальше, не хочет учиться или испытать новые технологии, а лишь пытается поддержать свое существование, она уже начинает уменьшаться. Нехватка амбиций к росту и развитию любой живой системы — признак плохого здоровья.

 

Признаки или нежелательные эффекты болезни «Застой»:

 

• Обычные, рутинные действия составляют все операции.

• Одни и те же продукты выпускаются длительное время (машина марки ВАЗ).

• Малый объем средств, выделяемых на инновации.

• Организация имеет несколько предсказуемых клиентов и редко приобретает новых.

 

Потенциальные причины возникновения болезни «Застой»:

 

• Существуют опасения, что рост неуправляем. Например, руководители чувствуют, что они могут успешно управлять данной стадией (траектория стационарного развития), но не могут успешно управлять стратегическими изменениями (этапы: оценка текущего состояния; формирование видения; подготовка организации к изменениям; создание плана изменения; воплощение изменения; управление переходом организации в новое состояние и т. д.).

• Подход к оценке текущей ситуации: «не раскачивайте лодку, а то мы можем потерять то, что уже имеем».

• Персональный опыт руководителя достиг своего предела.

• Нет новых, честолюбивых руководителей в ключевых позициях, или если они есть, то они не имеют достаточного количества влияния.

• Ключевой руководитель готовится к отставке и уходу на пенсию.

• Отсутствие навыков и способностей к управлению изменениями и инновациями.

 

Очевидно, что знание и понимание нежелательных эффектов в системе деятельности позволяет нам классифицировать организационную болезнь. Это в свою очередь дает нам возможность разработки вмешательств (интервенций) на уровне личности, группы, организации в целом.

 

 

«Корневая» проблема организаций.

 

Теория ограничений утверждает, что существование такого типа проблем поддерживает существование 60–80% всех нежелательных эффектов в системе деятельности. Если организация не видит этих проблем, не может их идентифицировать, не обращает внимания на эти проблемы, они становятся острыми. Я утверждаю, что мы можем исследовать их аналитически, опираясь на выборку и описание нежелательных эффектов в системе деятельности. Алгоритм здесь достаточно простой:

 

• Выявление зоны организации, в которой заметен сбой в системе деятельности.

• Сбор данных о различаемых нежелательных эффектах в системе деятельности.

• Построение диаграммы «причинно-следственные связи» между признаками.

• Выявление скрытых или дополнительных причин или корневых проблем.

• Достижение согласия участников по причинам и проблемам (болезням).

 

Инструмент для выявления корневых проблем совсем не простой — это логический процесс мышления, который разработан в Теории ограничений. Но метод очень быстро работает. Одной или двух недель бывает достаточно, чтобы получить оценку текущей ситуации.

 

Подытожим сказанное выше:

 

1. Когда мы начинаем говорить о здоровье организации, то в реальности должны отслеживать определенную совокупность симптомов — нежелательных эффектов в системе деятельности.

2. «Корневые проблемы», которые мы не видим, на которые не обращаем внимания, могут стать причиной возникновения организационных болезней.

3. Каждая организационная болезнь обладает своими признаками, они поддаются идентификации при применении соответствующих методов диагностики.

4.Причины возникновения организационных проблем могут существовать как на любом уровне организационной пирамиды, так и быть чисто внешними (рынки, конкуренты).

5. История создания организации, особенности ее лидеров, внешнее окружение — все это вносит свой вклад в здоровье организации.

6. К наиболее опасной организационной болезни можно отнести болезни: застой, узкое видение, пренебрежение к изменениям во внешней среде.

7. Идентификация нежелательных эффектов в системе деятельности организации относится с точки зрения управления стратегическими изменениями к этапу «Оценка текущей ситуации».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

"Скорая помощь" для организации

 

Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

 

Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

 

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

 

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.