Организационная патология. «Болезни» организации

 

Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.

 

Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно сказать, что стандартна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия — фактически один.

 

В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные отношения в компании. Процесс реинжиниринга, как правило, бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним есть свои методы.

 

Если речь идет о среднем предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно проводятся рабочие совещания -семинары с руководителями линейных и функциональных подразделений. Основная задача — определение целевых установок, общих задач, единого процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какого-либо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то теряется смысл бизнес-процессов.

 

Нельзя забывать, что организация работает в постоянно меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не говоря уже о том, что сотрудник, на котором держится громадный объем работы, может уволиться, в связи с чем возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые проблемы можно решать довольно гибко, а новый человек быстрее включается в работу, четко представляя свою роль в общей технологической цепочке.

 

Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с персоналом. В ходе совещаний -семинаров фактически не имеет значения — кто начальник, а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один.

 

И наконец, один из серьезных этапов — работа с рядовыми сотрудниками, например, хотя бы 4—8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников — важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях — еще одна составляющая успеха.

 

В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Использованная литература:

 

1)Пригожин А. И. Методы развития организаций.2003.

2) Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации. 2010

3)Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004

4) Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений . 2003

5) Бизнес-журнал «Brainity-территория твоего развития»2011