Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия

Министерство  образования и науки Российской Федерации

 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

 «Юго-Западный государственный университет»

 

 

Кафедра  региональной  экономики  и  менеджмента

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА

 

по дисциплине «Теория организации»

 

на тему: «ОСНОВНЫЕ  ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии

(по отраслям)»

 

 

 

 

 

Автор работы                              Н.А. Извекова                ______________

                                                                        (инициалы, фамилия)                                             (подпись, дата)

 

Группа  ЭК-01з

 

 

 

 

Руководитель  работы        к.э.н., доцент С.С. Железняков           ____________

                                               (подпись, дата) 

 

 

                             

 

 

 

 

 

 

Курск, 2011 г.

1. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [3, стр.38].

Весь комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно  условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы):

–     анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

–  анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

–   финансовая оценка стратегических альтернатив;

–    формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

–     комплекс работ по внедрению стратегии [4, стр.261].

Анализ  инвестиционной привлекательности  отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

–   Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

–   Что  вызывает изменения в структуре  конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

–  Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

–    Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?

Ответы на данные вопросы формируют основу для  понимания среды, в которой действует  предприятие, и создают базу для  разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. 

Важно подчеркнуть, что качественный и глубокий анализ инвестиционной привлекательности  отрасли служит также важным аргументом в переговорах с банками и  потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами. Ведь в условиях дефицита кредитных и инвестиционных ресурсов их владельцам необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих портфелей.

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития.

Ключевое место  в анализе инвестиционной привлекательности  отрасли отводится изучению конкурентной борьбы и определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при  этом относятся показатели, характеризующие  темпы роста, потенциал отрасли  и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ  конкурентной позиции компании в  отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

SWOT-анализ позволяет  сформулировать перечень стратегических  действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

—      рыночная доля;

—      качество продукции;

—       цена продукции;

—       технология производства;

—        себестоимость выпускаемой продукции;

—      рентабельность выпускаемой продукции;

—      уровень производительности труда;

—      объем продаж;

—       каналы сбыта продукции;

—       близость к источникам сырья;

—       качество менеджерской команды;

—      новые продукты;

—       соотношение внутренних и мировых цен;

—       репутация фирмы.

Финансовая  оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая  модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование  образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач. При проектировании образа будущего необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

— целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

—      увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

—      рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

—     повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

—     снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера) и индивидуальных целей. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Комплекс  работ по внедрению стратегии.  Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только «верхушка айсберга» Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

 

2. Цели и предмет деятельности рассматриваемого предприятия ОАО «Квадра»

 

ОАО «Квадра»  –  это открытое акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

Основным видом деятельности компании является производство электрической и тепловой энергии, транспорт тепловой энергии, деятельность на оптовом рынке электрической энергии (мощности) по продаже/покупке электрической энергии и предоставление услуг по управлению, консалтинговых, маркетинговых и иных услуг, связанных с энергетическим бизнесом [1].

ОАО «Квадра» это большая  компания, подразделенная на филиалы. Филиалы располагаются в следующих  областях России: Белгородской, Брянской, Воронежской, Курской, Калужской, Липецкой, Орловской, Рязанской,   Смоленской,  Тамбовской областях.  Уставный   капитал компании

составляет 19 877 785 165, 97 рублей. Общая численность персонала составляет 11007. Главный офис предприятия расположен в городе Туле.

Филиал ОАО «Квадра»-«Курская генерирующая компания» состоит из трех основных энергоисточников: Курская ТЭЦ-1, Курская ТЭЦ-4, Котельная Северо-западного района, Курские тепловые сети и 44 котельных в двенадцати районах области. Ежегодно филиалом вырабатывается для нужд города более 900 млн. кВтч электроэнергии.

Около 2,5 млн. Гкал тепловой энергии в год отпускается промышленным потребителям, предприятиям бюджетной сферы и жилищному сектору Промышленного, Центрального и северо-западного районов областного центра. Почти миллион тонн промышленного пара производит Курская ТЭЦ-1 для крупнейших промышленных предприятий Курска.

Предприятие филиал ОАО «Квадра»–«Курская региональная генерация» продаёт свою тепловую и электроэнергию и мощность на оптовом рынке.

Субъекты оптового рынка  – юридические лица, осуществляющие куплю-продажу тепловой энергии и мощности и предоставляющие услуги на оптовом рынке.

Участниками оптового рынка  являются поставщики и покупатели тепловой и электрической энергии и  мощности, получившие статус субъекта оптового рынка.

Поставщики и покупатели получают статус субъекта оптового рынка, если они:

1. Владеют определенной мощностью.
2. Отвечают требованиям технического характера.
3. Имеют заключительные договоры об оказании услуг.

Продажа тепловой и электрической  энергии и мощности предприятия ОАО «Квадра» на оптовом рынке происходит через системного оператора.

Системный оператор и  иные субъекты оперативно-диспетчерского управления осуществляют управление технологическими режимами и оказывают на возмездной договорной основе субъектам оптового рынка услуги по оперативно-диспетчерскому управлению. Договор с системным оператором заключается субъектами рынка до заключения ими договора с ФСК на оказание услуг по передаче тепловой и электроэнергии.

Главными операторами  на рынке тепловой энергии города Курска являются:

1. Филиал ОАО «Квадра»;
2. МУП «Гортеплосети».

Основным потребителем тепловой энергии является население  города Курска, на долю которого приходится до 75 % всего потребления тепловой энергии в городе.

Главным поставщиком  тепловой энергии для населения является МУП «Гортеплосети», которое приобретает до 85 % всей тепловой энергии, производимой филиалом ОАО «Квадра», с последующей передачей её населению.

Конкурентов на рынке тепловой энергии  у ОАО «Квадра» практически нет.

Основные задачи функциональных подразделений энергослужбы традиционных и вводимых для экономической поддержки хозяйственной самостоятельности, в большинстве случаев следуют из их названий. Для ряда из них целесообразно дать некоторые пояснения [2].