Переход организации от централизованной к децентрализованной системе управления

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность. Управление - это искусство, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку - концепции, теории, принципы и методы. Основными задачами управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений, управленческих решений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов в структуре централизованного или децентрализованного управления той или иной организацией. На основании современных позиций управления, управление может осуществляться только в  том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления и здесь одну из важных ролей играет наличие той или иной системы управления, которая дает возможность эффективно планировать и принимать управленческие решения, направленные на достижения целей и задач предприятия (организации).

Целью контрольной работы на тему: «Переход организации от централизованной к децентрализованной системе управления»  раскрыть теоретический и практический аспект особенностей и преимуществ перехода от централизованной системы управления к децентрализованной системе управления.

Для достижения поставленной цели решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность  природы управления организацией.

2. Представить отличительные особенности перехода организации от централизованной к децентрализованной структуре управления.

3. Раскрыть роль и  этапы принятия управленческого  решения при децентрализации  управления.

4. На практическом  примере раскрыть особенности  децентрализации управления на примере отдела ведущего инновационную деятельность.

1. Сущность природы управления

 

Управленческая деятельность –  это совместный труд людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся  нормам и правилам этой организации  с учетом экономических, технологически, правовых, организационных и корпоративных ценностей.

Руководство подразумевает  воздействие на персонал, руководить – это, значит озаботить других в  связи с исполнением ими своих  производственных или управленческих функций. В свою очередь руководитель - это должностное лицо, которое отвечает за профессиональные достижения персонала, осуществляет организацию и координацию усилий сотрудников для решения задач, поставленных перед организацией или подчиненным ему подразделением.

Одна из важнейших  проблем современного бизнеса –  вопрос руководства. Руководитель –  это должность, которой обладает человек, куда входят права и обязанности  ввиду своих полномочий.

Руководитель - это человек  стоящий во главе предприятия  или организации, который должен выполнять безукоризненно все цели и задачи, которые стоят перед организацией или предприятием на данный момент времени.

Руководитель всегда, так или  иначе, имеет дело с людьми, с сотрудниками компании, членами других организации, стремится оказать на них влияние или воздействия, с тем, чтобы побудить их к определенным поступкам. И все это направлено на достижение организационных целей. Воздействия означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, они осуществляются ради определенной цели. Следовательно, согласно нашему определению, руководство – это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Предполагается, что руководители вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач.

Руководство – это «работа с  людьми» в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Руководство динамично  и включает в себя использование  властных полномочий и прав [2].

2. Отличительные особенности  перехода организации от централизованной к децентрализованной структуре управления

 

Под организационной  структурой организации подразумевается, во-первых, формальная схема распределения  полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Организационная структура - это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие). Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

В любой организационной  структуре существует иерархия управления.

Централизованное  управление представляет собой центральный орган, в лице руководителя предприятия или главных управляющих, наделен правом принятия решений на верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют эти решения, при этом масштаб их участия в процессе принятия решений невелик (см. Приложение 1. Организационная структура при централизованном управлении в ООО «Песок»).

Децентрализованное  управление применяют для ускорения  процесса принятия решений. При децентрализованном управлении право принятия решений по конкретным вопросам деятельности предоставляется тому уровню управления, на котором данная деятельность осуществляется.

Децентрализованное  управление позволяет улучшить качество решений, принимаемых как на высшем, так и более низших уровнях. При этом осуществляется непрекращающаяся работа по обучению и совершенствованию профессиональных навыков штатного состава. Такое управление дает возможность высшим должностных лицам уделять больше времени вопросам эффективного планирования и финансирования. Работники низших уровней управления участвуют в выполнении решений, влияя таким образом на деятельность руководства [4].

Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях  управленческой иерархии принимают  обоснованные и важные решения, и  эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются  потерять контроль над управляемой  системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

-размеры организации;

-вид бизнеса (предпринимательство);

-качество товаров;

-степень разделения труда;

-стремление частей организации к самостоятельности;

-долевое распределение капитала и финансовые интересы;

-организационная культура;

-государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.[7]

3. Роль и этапы принятия управленческого решения при децентрализации управления

 

Управленческое решение – это  выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и  компетенции и направленный на достижение целей организации.  В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Управленческое решение  руководителя – это выбор альтернативы, позволяющей с наименьшими затратами достигать целей организации.

Они могут быть разделены:

1) запрограммированные  – решения, которые принимаются  в соответствии с имеющейся  инструкцией;

2) незапрограммированные  – при отсутствии инструкций:

1) интуитивные;

2) рациональные управленческие (опираются на анализ);

3) основанные на суждениях [1].

I. Признание необходимости принятия решения.

1) восприятие и признание  проблемы;

2) интерпретация и  формулировка проблемы;

3) определение целей  и критериев ее достижения.

II. Выработка решения.

1) разработка альтернатив;

2) оценка альтернатив;

3) выбор альтернативы.

III. Реализация решения.

1) планирование и организация  выполнения решения;

2) анализ и контроль  выполнения решения;

3) обратная связь и  корректировка принятого решения.

Замыкание на начальный  этап

Средства рационального  принятия решений.

1) двумерный список

вариант действий

преимущества варианта

 

2) диаграмма Паретто.

Основывается на правиле 80Х20 (полунаучное правило: 20% усилий позволяют достичь 80% результата)

3) дерево решений

Используется для выбора варианта действия.

Графически фиксируются 

а) возможные варианты действий

б) в зависимости от событий вариант последствий  принятого решения (фиксируются  возможные внешние условия)

в) результат, который по каждому варианту может быть получен.

4) построение дерева  цели.

Здесь графически изображаются все цели

5) дерево причин.

6) экономико-математические  методы.

Анализ временных рядов (метод экстраполяции) – предсказывание по определенным данным различных ситуаций.

Анализ факторов –  управление регрессии.

Построение дисперсии  – насколько те или иные действия могут повлиять на результат.

Средства планирования.

Планирование – важнейший  этап принятия решений (3 этап).

1) Планирование ключевых  событий.

Данный план фиксируется в виде таблицы, в которой находится следующая информация: дата, ключевое событие, другие события. Применяется для краткого изложения всего объема проекта и позволяет участникам проекта более детально планировать деятельность; для установления контрольных сроков выполнения тех или иных операций.

2) Поэтапное планирование.

Разделы: дата, основная деятельность, другая деятельность.

Планирование с фиксированными промежутками времени. Используется для  организации работы предприятия  во времени.

3) Полосовые диаграммы.

Шкала времени, фиксируется  деятельность.

Позволяет более грамотно организовать распределение ресурсов во времени, параллельная деятельность.

4) Метод критического  пути (сетевые методы)

Пунктирная стрелка  – какая-то деятельность не может начаться пока не закончится предыдущая (соблюдение сроков). На эти места обращают внимание.

4. Особенности децентрализации управления на примере отдела ведущего инновационную деятельность

 

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей – изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма» перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы.