Переход организации от централизованной к децентрализованной системе управления

Замыкающим звеном в  проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации - вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании «3М» подтверждает его инновационную специфику. В  компании разработаны принципы выявления  факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
• необходимость множества согласований по новым идеям;
• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
• контроль за каждым шагом новатора;
• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство:

- представление необходимой  свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства;

- ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

- поддержание эффективных  коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

- углубление взаимопонимания  работников.

Факторы, усиливающие  новаторство:

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;
• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• поощрение совмещения профессий;
• преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями;
• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативна;
• проведение регулярных совещаний рабочих групп;
• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;
• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др.:

 

Персонал (сотрудники и руководители) фирмы

Новаторы

Организаторы и содействующие

Предприниматели

«Генератор идей», «Вольный сотрудник», «Золотые воротнички», «Альтернативный персонал»

«Лидер», «Плановик», «Информационные привратники», «Научно-технические привратники», «Информационные звезды»

«Золотые воротнички», «Антрепренер», «Интрапренер», «Предприниматель», «Деловые ангелы»

 

Рисунок 1. Типовые инновационные  роли персонала

 

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на задачи внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; задачи координации служб фирмы во внешней деятельности; задачи взаимодействия с субъектами внешней инновационной среды: задачи рыночного продвижения нового продукта; поиска и формулирования потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты как руководитель подразделения по новой продукции, управляющий по проекту. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» – не менее  важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», организация первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель подразделения, отличающегося повышенной творческой активностью, но иногда интрапренер и сам возглавляет творческую группу.

«Генератор идей» –  это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся  способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

В корпорациях создаются мощные многоканальные система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения.

Как организована система  научных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение).

Центральные лаборатории в Сент-Поле заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центрах секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется, не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности  за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских  организаций, для которых главное - эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство  и временные творческие коллективы представляет собой необходимый  элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению, как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и  исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяет бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное  изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения  компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение работы можно  сделать следующий вывод:

1. Децентрализация управления представляет собой передачу прав и ответственности за принятие ключевых решений на нижние уровни управления организацией, тем самым облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям.

2. Децентрализация управления в структуру управления той или иной организацией имеет ряд преимуществ, которые дают возможность для эффективной работы как самих звеньев в структуре персонала, так и для руководящих должностей.

3. Переход от централизованной системы управления к децентрализованной системы управлений определяет возможности руководителей высшего, среднего и низшего звена передать полномочия по принятию важных управленческих решений в систему принятия этих решения в тот или иной отдел, тем самым разгружая себя.

4. Делегирование данных полномочий возможно в том случает, если руководитель уверен в том, что его работники имеют в наличии тот потенциал, который определяет принятие того или иного управленческого решения в систему с прогнозом заранее выполненных решений с минимум процента отрицательного результата.

5. Децентрализация  эффективна, если на низших уровнях  управленческой иерархии принимают  обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия или при необходимости специализации.

6. Недостатки  децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Список используемой литературы

 

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. Москва, 2009г.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва, 2010г.

3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Учебник для высших учебных заведений.  М., 2009. – 279с.

4. Найденов В.И. Стратегический менеджмент. Москва, 2011г.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва-Новосибирск, 2010г.

6. Карапетян З.С. Оптимизация организационной структуры организации.//Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010, №5.