Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Апреля 2012 в 04:19, курсовая работа

Описание работы

Целью настоящего исследования являлось изучение перспективного направления развитие организации.

Для достижения обозначенной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы перспективного направления развития организации, а именно управление и управленческие решения в организационном развитии компании, элементы системы организации труда, а так же интеграцию как организационное развитие компании;

- проанализировать перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»;

- рассмотреть совершенствование перспективного направления развитие организации.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………………......3

1. Теоретические основы перспективного направления

развития организации………………………………………………………….…....5

1.1. Управление и управленческие решения

в организационном развитии компании………………………………….…...5

1.2. Элементы системы организации труда………………………………….12

1.3. Интеграция как организационное развитие компании………………..17

2. Анализ перспективного направления развитие организации

на примере ОАО «Татнефть»………… …………………….………………….....21

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия…………….….…21

2.2. Основные стратегические характеристики

организационного развития компании……………………………………...25

3. Совершенствование перспективного направления развитие организации….33

Заключение ……………………………………………………….………………. 40

Список использованной литературы ……………………………………………..43

Приложение

Файлы: 1 файл

Курсовая Перспективное развитие организации.doc

— 340.50 Кб (Скачать файл)

Процесс управления имеет следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, регулирование (координирование), стимулирование и контроль.

Пять основных функций, или действий, составляют управление:

1. Планирование – главная функция управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Планирование решает три задачи:

определить место организации в настоящее время;

выяснить куда организация предполагает двигаться, ее цель;

определить как предполагается достигнуть целей в общем и конкретном виде.

Функции планирования непрерывны.

2. Организация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели.

Организовать – значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Организация включает делегирование заданий и власти, возникших при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.

3. Руководство (исполнение). Сущность управленческой функции исполнения включает мотивацию, коммуникацию и лидерство.

Функция исполнения – результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.

4. Контроль – это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.

Контроль содержит следующие этапы: сравнение планов с реальными результатами, корректировка планов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно планам и распоряжениям.

5. Координация – центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуникацию между ними [18, с. 70].

Каждая из основных функций включает только ей присущие процессы, операции и инструменты управления, а также так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. Взаимосвязь процессов и основных функций очень условна, однако она позволяет систематизировать многочисленные процессы управления. Наиболее наглядно  основные функции управления и их содержание можно рассмотреть в Приложении 1.

Особое место в теории управления организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Таким образом, управление  это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые  включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.  Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

1.2.  Элементы системы организации труда

 

Процесс  управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприя­тия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб произ­водства, сложность продукции, технологических процессов и обо­рудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управ­ляющей системы, между объектом и субъектом управления); вне­шние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество) [5, с. 68].

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправ­ления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подраз­делениями и работниками аппарата управления предприятия, опре­деляют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в карате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным Уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функцио­нальным, диввизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут пере­даваться только одним доминантным лицом — руководителем, ко­торый получает официальную информацию только от своих, не­посредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем [8, с. 85].

Данный тип организационной структуры управления приме­няется в условиях функционирования мелких предприятий с неслож­ным производством при отсутствии у них разветвленных коопери­рованных связей с поставщиками, потребителями, научными и про­ектными организациями. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления. Функциональная структура сложилась как неизбежный резуль­тат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по от­дельным функциям управления формируются специальные подраз­деления, работники которых обладают знаниями и навыками рабо­ты в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия -  это от­делы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предпри­ятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подраз­делить на более мелкие функциональные подразделения. Они на­зываются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоят в том, чтобы максимально использовать преимущества спе­циализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализа­цию, уменьшает дублирование усилий и потребление материаль­ных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную но­менклатуру продукции, действуют в стабильных внешних услови­ях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резино­технической промышленности, в отраслях, производящих сырье­вые материалы [8, с. 87].

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсифика­цией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестрой­ку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, кото­рые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали со­здавать производственные или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент то­варов и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или бо­лее таких элемента становятся особенно важными для предприя­тия, оно может использовать организационную структуру, ориен­тированную на потребителя, при которой все ее подразделения груп­пируются вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию пред­приятия на изменения, происходящие во внешней среде. В резуль­тате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятель­ности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эф­фективности работы.

Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техноло­гий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию слож­ных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организа­цией проектов, под которыми понимаются любые процессы целе­направленных изменений в системе, например модернизация про­изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектны­ми полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходо­вание выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощ­рение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проек­том, распределить задачи между участниками команды, четко оп­ределять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разре­шению конфликтов. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность [8, с. 87].

Матричная структура представляет собой решетчатую орга­низацию, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей: с одной стороны, непосредственному руководителю про­екта, с другой - руководителю проекта, ко­торый наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель про­екта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоян­ными членами проектной группы и с другими работниками функ­циональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ог­раниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Информация о работе Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»