Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

Организация управления дочерними и зависимыми обществами осуществляется:

-исполнительными органами управления и структурными подразделениями в пределах их компетенции;

-управляющими компаниями посредством заключения договоров между этими компаниями и другими хозяйственными обществами по передаче функций исполнительной дирекции.

Основные приоритеты организации управления Группой «Татнефть»:

-единая миссия и стратегия развития;

-прозрачность производственной и финансовой деятельности;

-обеспечение справедливых интересов всех участников Группы, а также других заинтересованных сторон;

-баланс распределения полномочий и зон ответственности на каждом управленческом уровне;

-единые корпоративные стандарты, распространяемые на ОАО «Татнефть», структурные подразделения, дочерние и зависимые общества;

-единые механизмы корпоративного управления и корпоративного контроля;

-оценка корпоративных и производственных рисков;

-эффективное использование финансовых, имущественных и иных активов и ресурсов;

-повышение интеллектуального потенциала, в том числе, развитие научно-технической базы, укрепление корпоративного бренда и комплекса нематериальных активов;

-корпоративная социальная ответственность.

ОАО  «Татнефть»  ведет добычу на 57 нефтяных месторождениях.

Компания стала первой российской нефтяной компанией, американские депозитарные расписки которой вошли в котировки Лондонской и Нью-Йоркской фондовых бирж.

О преобразовании ОАО «Татнефть» в вертикально-интегрированную холдинговую компанию было принято решение 22 июня 2001 года на годовом собрании акционеров компании. Таким образом, акционеры признали, что «Татнефть» состоялась как вертикально интегрированная компания, развивающая не только добычу (в 2000 году было добыто более 23 млн т нефти), но и ее переработку и реализацию.

Компания «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

Таким образом, ОАО «Татнефть» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, включающая полный комплекс видов деятельности - от разведки и бурения до добычи, переработки и реализации нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; мощный производственный, технический и интеллектуальный потенциал; разработка, внедрение и экспорт новейших технологий. В состав управляющей компании входят 9 предприятий. Общий состав работающих составляет более 21 тысячи человек.

2.2. Основные стратегические характеристики, организационного развития компании

Миссия Компании: укрепление статуса, как финансово устойчивого предприятия.

ИП «Красиков А.Д.» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по  цене и качеству.

В рамках стратегии развития предприятия проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

          ИП « Красиков А.Д. » находится в постоянном поиске и освоении новых областей бизнеса и рынков.

Прибыльность является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. Она питает непрекращающиеся капитальные вложения в разработку и производство продуктов и услуг в будущем для удовлетворения спроса потребителей.

Совет с первого заседания начал проводить жесткую политику диверсификации производства.

Диверсификация (от лат. diversus-разный и facere-делать) обозначает:

1) Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства;

2) Распределение вкладываемых в экономику или кредитуемых денежных капиталов между разнообразными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию именуют диверсификацией кредитов. 

Вначале это натолкнулось на некоторый консерватизм, а затем шаг за шагом он преодолевался. Сейчас диверсификация уже дает ощутимые результаты, и это стало одним из главных направлений в Программе развития предприятия на перспективу.

Сегодня в освоении внешнего рынка совет видит стабильный, перспективный бизнес и надежный источник дохода.

Вообще поиск возможностей эффективного сбыта, выявление потребности рынка в каком-то товаре, который можно было бы начать производить на предприятии, - задачи очень сложные. Решение их начинается от результативно поставленной работы службы маркетинга, такая служба должна быть крепкой и мобильной. На предприятии этому уделяется особое внимание: существуют специальные требования к приему сотрудников, установлена прогрессивная система оплаты их труда.

Развивая управление системой качества, ИП «Красиков А.Д.» руководствуется следующими принципами:

1) Качество продукции и услуг и других выходных данных организации определяется удовлетворением потребителей.

2)Улучшение качества достигается путем улучшения процессов.

3) Улучшение качества - постоянная деятельность.

4) Усилия по улучшению качества направлены на поиск благоприятных возможностей, а не на ожидание того, что сама проблема позволит выявить возможности улучшения.

Политикой в области качества ИП  «Красиков А. Д.» предусматривается постоянное улучшение качества, обслуживания, затрат и технологии.

Улучшение процесса управления качеством ИП  «Красиков А.Д.» постоянно сфокусировано на управлении и снижении изменчивости характеристик услуг и параметров процесса.

ИП «Красиков А.Д.» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по  цене и качеству. Прибыльность является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. В менеджменте ИП «Красиков А.Д.» стратегическая управляющая функция остается за  директором. И первое, что было сделано в рамках стратегии диверсификации, - расширено сервисное обслуживание. Через такие центры осуществляются подбор установки индивидуально для каждой пилорамы, техническое обслуживание, включающее монтаж, запуск, контроль эксплуатации, и оказание других услуг, связанных с обслуживанием, а также обучение потребителей.

3. Совершенствование перспективного направления развитие организации

В соответствии с переходом формирования госбюджета на трехлетний цикл и в рамках совершенствования корпоративного бизнес- планирования, в Компании разработан стандарт «Система сценарного планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» на трехлетний период».

Стандарт определяет порядок формирования на основе стратегии развития Компании, трехлетнего прогноза финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» в зависимости от конъюнктуры цен на нефтяном рынке, данные рисунка 3.1.

Рис. 3.1. Стандарт «Система сценарного планирования финансово-хозяйственной деятельности  ОАО «Татнефть» на трехлетний период»

Основные цели стандарта:

-формирование прогноза финансово-хозяйственной деятельности, инвестиционной программы и бюджета ОАО «Татнефть» на три года и обеспечения предсказуемости развития Компании на среднесрочную перспективу;

-повышение точности прогнозирования за счет разработки сценарных вариантов развития экономической ситуации;

-регламентация механизма балансировки затрат в зависимости от предполагаемых доходов и приоритетов социально-экономической политики Компании на планируемый период.

Сценарное планирование регламентирует распределение дополнительного источника средств - в случае благоприятного сценария, и компенсацию дефицита бюджета - в случае ухудшения экономической ситуации. Выбор одного из сценариев осуществляется исходя из уровня цен реализации продукции.

Основные направления распределения или секвестирование источников определяются
в соответствии с приоритетами развития Компании.

Сценарное планирование сохраняет действующие в Компании инструменты планирования - Фонд экономии затрат и Внутренний возвратный источник.

В основе системы сценарного планирования лежит формирование базового прогноза финансово-хозяйственной деятельности, разрабатываемого на принципах консервативного подхода в выборе исходных макроэкономических условий (неблагоприятных) и минимизации корпоративных затрат.

Базовые условия трехлетнего планирования ОАО «Татнефть» формируются на основе:

-макроэкономических параметров развития экономики на планируемый период, принятых Министерством экономического развития РФ и Министерством финансов РТ;

-программы стабилизации добычи нефти.

Макроэкономические параметры и условия формирования прогноза финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть», представлены нва рисунке 3.2.

Рис.3.2.Макроэкономические параметры и условия формирования прогноза финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть»

Сценарный принцип планирования позволяет регулировать уровень затрат базового прогноза в зависимости от изменения цен на отраслевом рынке, за счет регламентированного распределения дополнительных источников в случае более благоприятного сценария и компенсации дефицита бюджета в случае неблагоприятных ситуаций.

При последующем планировании утвержденные ранее прогнозные оценки финансово-хозяйственной деятельности второго и третьего года трехлетнего периода корректируются в связи с изменением макроэкономических показателей и приоритетов развития Компании и становятся основой следующей трехлетки с ежегодным добавлением к ним прогнозной оценки следующего третьего года.

Схема трехлетнего цикла формирования прогнозов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Схема трехлетнего цикла формирования прогнозов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть»

Последовательность этапов планирования отражена в сетевом графике, который является неотъемлемой частью стандарта.

Источники дополнительных доходов к базовому прогнозу представлены на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Источники дополнительных доходов к базовому прогнозу

Стандарт формирования прогноза финансово-хозяйственной деятельности на трехлетний период вступил в действие с 1 января 2008 года.

Таким образом, целью  ОАО «Татнефть» на краткосрочную и долгосрочную перспективу является:  достижение и поддержание устойчивого финансового положения; расширение рынков сбыта производимой продукции; удовлетворение потребностей российских и зарубежных потребителей в качественной, конкурентоспособной продукции;активное участие в социально-экономическом  развитии РТ и РФ в части  увеличения уровня занятости и оплаты труда, а также пополнения «живыми» деньгами соответствующих бюджетов.

Для осуществления вышеизложенной стратегии развития ОАО «Татнефть» необходимо:

-четкое разделение функций, прав и ответственности  между дочерними обществами и Управляющей компанией;

-отслеживание тенденций конъюнктуры рынка для своевременного  реагирования и принятия мер по модернизации и замене оборудования, обновлению и расширению номенклатуры  выпускаемой продукции;

-активный поиск новых товарных рынков и определение   перспективных потребностей;

-ускорение оборачиваемости текущих активов через совершенствование системы расчетов между дочерними обществами и подразделениями ОАО «Татнефть»;

-снижение  величины постоянных расходов путем реструктуризации производства, совершенствования структуры управления производством, сокращения избыточных производственных мощностей;

-совершенствование системы входного и внутреннего контроля качества.

-совершенствование системы управления качеством;

-совершенствование кадрового менеджмента, системы  морального и материального стимулирования работников.

Основными положительными моментами программы являются :

-снижение затрат на производство обеспечит улучшение финансовых показателей деятельности предприятия;

-оптимизация организационной структуры приведет к повышению эффективности управления производством, росту производительности труда;