Подготовка и принятие управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Этапы процесса разработки  управленческих решений: подготовка и принятие

 

В  каждой  организации  имеются  особенности  принятия  управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого  решения имеет нечто

общее для организации. Он представляет  собой алгоритм или основные

этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого

решения.

Процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.

Рассмотрим  первые 2 этапа:

Подготовка  управленческого решения (или постановка задач):

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его

место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются  выявление,  структуризация  и  ранжирование  проблем.

В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы,

пути  их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование  целей для выхода из проблемной ситуации. Этот этап

вытекает  из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей

(то есть выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3.  Сбор  необходимой  информации.  Это   один  из  ключевых  этапов.

Информация  проверяется  на  необходимость,  достоверность,  надежность  и т. д.

4. Анализ  информации. Здесь проводится анализ  уже отобранной информации и   затем раскладывается ее по  степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление  или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в

списке  нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в  экспериментах, так и в реальных  ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор  допустимых альтернатив. Все альтернативы  пропускаются

через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических  и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный  выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ

допустимых  альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей,

затрат  ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение  группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе  является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решения по данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

Принятие решения

8. Оценка альтернатив  со стороны лица, принимающего решения. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю  для  принятия  решения.  Лицу, принимающее решения,  учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть лицо, принимающее решения, окончательно решает, какой вариант самый лучший.

9. Экспериментальная  проверка альтернатив. Это производится  в тех

случаях, когда лицо, принимающее решения,  затрудняется  с окончательным выбором наилучшей из альтернатив  и  имеются  возможности  экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).

10.  Выбор  единственного  решения.  С  учетом  данных  экспериментальной  проверки  и  любой  другой  дополнительной  информации  лицо, принимающее решения, принимает окончательное решение.  Если  экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное  оформление и утверждение решения.  Решение материализуется в виде  проекта, плана, приказа и т.  д. и вступает в юридическую  силу, когда лицо принимающее решения его принимает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Зарубежный опыт разработки и принятия управленческих решений

В настоящее время  все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических  проблем и поиск их оптимального решения. Проблема разработки и принятия решений является основополагающей для менеджмента.

Данная тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик  принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

За последние 20 лет  дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд  других основополагающих факторов. К  их числу относится особенности  конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются  причины затруднений или имеющиеся  возможности. Установление симптомов  помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное  решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается  как составная часть процессов  планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Известный специалист в  менеджменте П. Дракер считает, что  японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный  подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией  является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и  после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют  различные группы. Когда группы достигнут  консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип  единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений  «рингисэй», обеспечивающая углубленную  проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование  включает консультации на уровне рядовых  сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов  и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система «рингисэй» имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система  принятия решений намного медленнее  американской. Обычно японцы долго  согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй».