Подготовка и принятие управленческих решений

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для  Лебедева - друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания - солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории планирования предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, дождливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Думе Загорья - никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий "двойного назначения" - при солнечной погоде все происходит на открытом воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие развлечения переносятся в здание театра.

С чисто логической точки  зрения оптимизм Лебедева не менее  и не более оправдан, чем пессимизм  Воробьева. Люди вообще и менеджеры  в частности делятся на два  класса - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска.

Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Деньги они  предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спрятанных в своей квартире. Лишаясь при этом банковских процентов, взамен они уверены, что в любой момент смогут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению, в российской экономической истории последних лет много примеров, когда банки отказывались выплачивать вклады. Иногда это делается не в прямую: выделяется один оператор-кассир на 100000 вкладчиков, за день обслуживающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, то есть около 5 лет.

Другой тип людей - оптимисты и авантюристы, они  уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправдываются, из любого положения они умудряются вывернуться и затеять новое  дело. В результате им удается достаточно долго продержаться "на плаву", там, глядишь, действительно повезет.

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут  оказать совсем разное влияние. Выигрыш  приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, то есть несчастье.

Совсем с других позиций  подошел к делу думец Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % праздников придутся на солнечную погоду, а 40 % - на дождливую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна. Однако Дума решает вопрос об одном-единственном празднике. Поэтому 60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя. Используются эти шансы для того, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие - "упущенная  выгода". Обратите внимание - средний  доход, рассчитанный Чибисовым, больше при проведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот, меньше при организации торжеств в театре. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике.

Заседание в Думе кончилось тем, что критерии противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, а два - в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов, то есть выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия. Но так как экспертами они являются только в своей специальности и сфере деятельности, целесообразно было бы включить в группу, принимающую решения и экспертов в узких необходимых для проведения праздника областях.

 

 

Глава 3. Перспективные решения проблемы города Загорье

3.1 Метод экспертных оценок

Анализируя ситуацию города Загорье во второй главе данной курсовой работы, выяснилось, что наилучшим  решением является привлечение экспертов  в областях, связанных с организацией и проведением масштабных праздников. Совершенно бесспорно и то, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки  мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

Существует масса методов  получения экспертных оценок. В одних  с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает  свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома", при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности Рабочей группы, а некоторые - новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого "клана", мнения и аргументы других "кланов" будут упущены.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов, в конечном счете - функция Рабочей группы, и  никакие методики подбора не снимают  с нее ответственности. Другими  словами, именно на Рабочей группе лежит  ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов.

Не меньше существует и методов обработки ответов  экспертов, в том числе весьма математизированных и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики. Обеспечивает надежность работы специалистов существование ряда нормативных документов, регулирующих деятельность экспертных комиссий в тех или иных областях.

Рабочая группа должна собрать  как можно больше относящейся  к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов  решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала  первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту. Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений.

Следует отметить, что  эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет  никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Основные  стадии экспертного опроса 

Как показывает опыт проведения экспертных исследований, целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка ЛПР  цели экспертного опроса;

2) подбор ЛПР основного  состава Рабочей группы (обычно - руководителя и секретаря);

3) разработка Рабочей группы и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка Рабочей  группой подробного сценария  проведения сбора и анализа  экспертных мнений (оценок), включая  как конкретный вид экспертной  информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5) подбор экспертов  в соответствии с их компетентностью; 

6) формирование экспертной  комиссии (целесообразно заключение  договоров с экспертами об  условиях их работы и ее  оплаты, утверждение ЛПР состава  экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной  информации;

9) при применении процедуры  из нескольких туров - повторение  двух предыдущих этапов;

10) интерпретация полученных  результатов и подготовка заключения  для ЛПР; 

11) официальное окончание деятельности Рабочей группы (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников Рабочей группы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, принятие решения – это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Управленческое решение подразумевает следующие этапы:

Подготовка  управленческого решения (или постановка задач):

1. Выявление  и анализ проблемной ситуации.

2. Формирование целей для выхода из проблемной ситуации.

3.  Сбор  необходимой   информации. 

4. Анализ информации.

5. Выявление  или выработка полного перечня  альтернатив достижения цели

6. Выбор допустимых  альтернатив.

7. Предварительный  выбор лучшей альтернативы.

Принятие решения

8. Оценка альтернатив  со стороны лица, принимающего  решения.

9. Экспериментальная  проверка альтернатив.

10.  Выбор   единственного  решения.  Если  экспериментальной  проверки  нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование  решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное  оформление и утверждение решения.

В ходе курсовой работы были рассмотрены различные методы подготовки и принятия решений, описан зарубежный опыт, а именно американская, немецкая и японская практика подготовки и принятия решений.

На примере ситуации, сложившейся в Думе Загорья, была проанализирована практика принятия решений, в ходе которой выяснилось, что  для принятия обоснованных решений  необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Решение данной проблемы было найдено в применении метода экспертных оценок, смысл которого заключается в создании Рабочей группы, организующей по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию для всестороннего рассмотрения образовавшейся проблемы, ее оценки и предложения наиболее эффективных вариантов решения.

Таким образом, принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Балдин, К.В. Управленческие  решения: учебник / К. В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2006. – 494 с. 

2. Бражко,  Е.И.  Управленческие  решения : учеб.  пособие/ Бражко Е.И., Серебрякова И.А., Смирнов Э.А.  – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126 с.

3. Васильев, Ю.В. Практикум   по  теории  управления : учеб. пособие/  Васильев Ю.В., Парахина В.М., Ушвицкий  Л.И., и др.; под ред. Васильева  Ю.В.,  Парахиной В.М., Ушвицкого Л.И., – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.

5. Голубков Е.П. Какое  принять  решение? –  М.: «Экономика», 1990.

6. Кац, И. Я. Управленческие  решения : учеб-метод. комплекс / И.  Я. Кац. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71 с. 

7. Левина,  С.  Ш.  Управленческие  решения: практикум  / С.  Ш.  Левина,                 

Р. Ю. Турчаева. – Ростов на Дону: Феникс, 2007. – 223 с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2003.

9. Мескон, М.Х. Основы  менеджмента / Альберт М., Мескон  М.Х., Хедоури Ф.; пер. с англ. –  М.: Дело, 2005. – 720 с. 

10. Нортког С., Паркинсон Д., Рустомжи М.К. Искусство управления. - Лениздат, 1992.

11. Огарков А.А.  Управление организацией: учебник  - М.: Эксмо, 2006.

12. Орлов, А.И. Принятие  решений. Теория и методы разработки  управленческих решений : учеб. пособие  для вузов / Орлов А.И.. – М.: Март, 2005. – 495 с.

13. Парахина В.М., Ушвицкий  Л.И., и др. Практикум  по  теории  управления : учеб. пособие/ под ред.  Парахиной В.М., – М.: Финансы и  статистика, 2003. – 269 с. 

14. Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/ под ред. Разу М.Л., Тихомировой А.В.. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

16. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

17. Сафонов, В. Н.  Разработка управленческих решений : учеб. метод. комплекс /В. Н. Сафонов, О. В. Папоян. – Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 87 с.

18. Смирнов, Э. А.  Разработка управленческих решений:  учебник /  Э. А. Смирнов. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.