Понятие виртуальной организации и цели её создания

Следует отметить, что по своему содержанию понятие виртуального товарищества достаточно близко к представлениям о виртуальной рабочей группе. В данном случае каждый партнер, в  той или иной степени участвуя в управлении и контроле за деятельностью виртуальной организации, несет индивидуальную ответственность за результаты работы, причем потеря партнера означает распад виртуальной организации.

Как и в случае обычного товарищества, для виртуального партнерства  можно выделить две базовые формы:

• полное виртуальное товарищество, когда все партнеры равноправны в управлении предприятием и несут равную ответственность по ее обязательствам;
• ограниченное виртуальное партнерство, где один из партнеров имеет большие полномочия по контролю и управлению компанией и несет неограниченную ответственность по ее обязательствам, а другие партнеры не занимаются контролем и не отвечают по обязательствам партнерства.

Следующие исследователи  считают, что среди важнейших  критериев интеграции виртуальных  организаций необходимо выделить объединение  хозяйственной деятельности, отраслевую общность и юридическую самостоятельность. Опираясь на эти критерии, можно  ввести основные типы виртуальных объединений: от наиболее «слабого» - виртуальной  ассоциации до гипотетически самого «сильного» - виртуального треста.

В виртуальной ассоциации партнеры, находящиеся на удалении друг от друга, сотрудничают лишь при выполнении общих операций или функций. Здесь имеются две ключевые структурные характеристики: взаимозависимость между составляющими операциями и распределение ответственности между участниками.

Виртуальный консорциум близок по своим характеристикам к виртуальной ассоциации. Как правило, он создается в интересах реализации крупных программ или выполнения инновационных проектов. В рамках виртуального консорциума могут электронным способом объединяться предприятия разных стран, отраслей и форм собственности. При этом интеграция предполагает в первую очередь совместное выполнение функций и построение распределенной сети бизнес-процессов.

Виртуальный картель - это компьютерно - интегрированная форма объединения юридически самостоятельных организаций одной отрасли, имеющих соглашения о ценах, объемах производства, рынках сбыта.

Виртуальный синдикат представляет собой разновидность виртуального картеля, в рамках которого помимо вышеуказанных соглашений существует единый орган сбыта продукции участников виртуального объединения. Цель вступления в виртуальный синдикат - получить выигрыш от централизации сбыта. Синдикаты обычно образуются в отраслях с массовой однородной продукцией.

В свою очередь виртуальный пул означает полученное электронным путем временное объединение разных компаний (возможно разных отраслей), где для вступающих в пул организаций устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, поступающей в единый фонд, распределяемый по установленной пропорции.

Виртуальный концерн предполагает электронное объединение компаний одной или нескольких отраслей на основе централизации научно-технических и производственных функций, сбыта, финансов, учета и пр. Участники делегируют концерну часть своих функций - тех, которые не могут выполнить сами, но остаются юридически самостоятельными.

Наконец, наиболее сильной  формой компьютерной интеграции организаций  оказывается виртуальный трест, когда все стороны деятельности входящих в него организаций объединяются, а сами они теряют юридическую и хозяйственную самостоятельность.

Одной из комплексных форм виртуальных предприятий является виртуальная финансово-промышленная группа. Как и обычная финансово-промышленная группа, она состоит из ряда неоднородных юридических лиц, удаленных друг от друга, которые полностью или  частично объединяют ресурсы с применением  Интернет-технологий на основе договора о создании финансово-промышленной группы для технологической или экономической интеграции. Как видно из самого названия, в состав виртуальной финансово-промышленной группы входят разные промышленные, торговые и финансовые учреждения (банки, страховые компании и пр.). Следует отметить, что обычно срок функционирования такого метапредприятия не ограничен рамками выполнения тех или иных проектов[6].

Для того чтобы деятельность виртуальной организации была продуктивной, необходимо координировать деятельность участников (агентов) с помощью уполномоченного  на то органа, осуществляющего управленческие воздействия и регламентирующего  деятельность предприятий-партнеров,органа-координатора. Его появление вызвано следующими причинами: высокая степень сложности процессов за счет кооперации различных организаций, наличие нескольких распределенных источников информации, которые необходимо скоординировать в режиме реального времени, нестабильная структура системы организации, расширение пространства поиска решений вследствие повышающейся комплексности процессов.

Обычно в виртуальную  организацию входят: орган-координатор, занимающийся регламентацией деятельности виртуального предприятия; предприятия-поставщики, производители, транспортные и др. предприятия, принимающие участие, как в технологическом  процессе, так и в процессе по доведению продукта до потребителя. Введение заказчика в систему  взаимоотношений между субъектом  и объектом управления дает ему возможность  в режиме реального времени отслеживать  работу предприятия и корректировать все действия: начиная от корректировки  проекта товара или услуги до его  производства и доставки.

Орган-координатор в организации виртуального типа должен выполнять следующие функции:

1.  разработка институций для виртуальной организации;

2.  поиск клиентов и анализ их запросов;

3.  синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов;

4.  регламентацию и корректировку деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию;

5.  управление ресурсами данных предприятий.

Особенностью функционирования виртуальной организации является то, что ее агенты могут работать над выполнением одного или нескольких проектов одновременно.

Агенты (организации-партнеры), осуществляющие работу над проектом, могут быть как сотрудниками одной  организации, так и независимыми организациями, взаимодействующими друг с другом и заказчиком. Заметим, что  среди агентов виртуальной организации  необходимо выделить ответственных  исполнителей (отвечающих за управление выделенной частью проекта) и исполнителей (непосредственно выполняющих работу).

Решить проблему управления предприятиями-партнерами виртуального предприятия можно в несколько  этапов[2]:

1.  этап идентификации виртуальной организации;

2.  этап формализации компетенций предприятий-партнеров;

3.  этап создания ролевой структуры и дифференциации статусов участников виртуальной сети.

Определимся с каждым из этих этапов более подробно.

1. Идентификацию любой  виртуальной организации можно  рассматривать в двух аспектах: идентификация агентов (предприятий-партнеров)  виртуальной организации и идентификация  виртуальной организации как  единого проекта.

Процесс идентификации виртуальной  организации является более простым, чем процесс идентификации ее членов. Для него необходимо:

• определить цели и сроки виртуального проекта;
• определить мотивацию участников проекта;
• выделить основных участников и ответственного за проект;
• сообщить всем потенциальным участникам цели и сроки реализации проекта;
• запланировать и распределить работы и роли в виртуальном проекте;
• реализовать процесс включения в проект нового агента.

Орган-координатор может  перераспределять работы наиболее активным предприятиям-партнерам сети, постоянно  поддерживающим контакт в рамках данного сообщества. Как правило, любой из пассивных участников может  покинуть организацию, в то время  как любой новый член обычно пребывает  в пассивном состоянии, анализируя происходящие в сети действия со стороны.

Таким образом, категории  участников виртуальной сети можно  представить следующим образом:

• орган-координатор;
• модератор и лидеры;
• активные участники;
• пассивные участники.

2. Поиск и привлечение  потенциальных участников виртуальной  сети является одним из самых  важных моментов при инициализации  проекта. В процессе формализации  компетенций будущих предприятий-партнеров  виртуальной организации целесообразно  использовать каталог ключевых  компетенций, включающий основные  показатели каталога (внутренние  и внешние компетенции, ключевые  факторы успеха) и перечень компетенций  участника виртуальной организации[4].

В дальнейшем поиск может  осуществляться по другим критериям: опыт работы на рынке, регион и т.д. Оценить опыт потенциального агента в рамках данной компетенции возможно с помощью системы статусов или структуры описаний компетенций участников виртуальной организации.

3. Как в традиционной, так и в виртуальной организациях  любой участник может выполнять  разные роли в зависимости  от его задействованности в виртуальном проекте. Участники виртуального пула могут выполнять следующие роли:

1. Орган-координатор: разработка институций для виртуальной организации; поиск клиентов и анализ их запросов; синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов; регламентация и корректировка деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.

2. Эксперт: носитель специфических знаний; отвечает на вопросы участников виртуальной организации; разрабатывает новые продукты

3. Партнер выполняет определенные задания в рамках виртуального проекта с учетом своей ключевой компетенции[8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности управления организацией, достоинства и недостатки виртуальных организаций

Для планирования, организации  и координации деятельности виртуальных  предприятий необходимы и соответствующие  управленческие подходы. При создании виртуальных организаций нередко  появляются организации, которые концентрируют  свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такая организация  должна обладать как минимум следующими способностями: уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний) и  на основе привлеченных компетенций  организовать процесс создания и  сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

На основе этого можно  в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной  организацией как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) проекта.

2. Поиск и оценка возможных  партнеров (исполнителей).

3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют  задачам.

4. Привлечение и распределение  исполнителей.

5. Постоянное отслеживание  и перераспределение (если это  необходимо) партнеров и ресурсов  по задачам[3].

Вышеуказанные особенности  виртуальных организаций формируют  следующие требования к их сотрудникам:

1.  умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;

2.  хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;

3.  более широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);

4.  умение устанавливать цели, структурировать собственное время;

5.  умение находить нестандартные решения тех или иных задач;

6.  большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;

7.  сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;

8.  способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

Управление персоналом в  виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих  перед организацией, требует изменения  конфигурации команд, обновления и  замены управленческих систем. Управление человеческими ресурсами виртуальных  организаций в большей мере, чем  другая управленческая деятельность в  них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и  мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение  перспектив компании своим подчиненным  и мотивировать их на достижение целей  компании.