Принципы развития и закономерности функционирования организации

2.  Синергизм продаж. Объединенные предприятия используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.

3.  Оперативный синергизм.  За счет совместного обучения персонала, крупных закупок и транспортировок более эффективно используются основные средства и персонал, снижаются издержки.

4.  Инвестиционный синергизм обеспечивается совместным  использованием кредитов, научных разработок и т.д.

5.  Синергизм менеджмента обеспечивается использованием существующего опыта успешных руководителей при решении аналогичных проблем в растущих компаниях.

             Как в случае с управленческим  синергизмом, синергетический эффект  при наличии организационного  синергизма проявляется в виде:

              1.  Увеличения прибыли.

               2.  Снижения текущих расходов.

               3.  Снижения потребности в инвестициях

при тех же самых ресурсах.

Пример. После  большого количества слияний и поглощений компания Х5 Ритейл Групп занимает первое место среди продовольственных ритейлов.

Однако при слияниях и  поглощениях может проявляться  и отрицательная синергия. Это происходит в том случае, когда затраты или специфические проблемы превышают отдачу от сделки, в том числе и из-за сильных различий в организационной культуре. Отрицательный синергетический эффект при этом может достигать 15% снижения прибыли.

9.2.2. Закон самосохранения

Каждая  организация стремится сохранить  себя и использует для этого все  свои ресурсы

Самосохранение организации  можно охарактеризовать двумя её свойствами:

- равновесием, -  состояние организации, при котором силы, действующие на неё, уравновешены между собой;

- устойчивостью, - способность организации возвращаться в состояние равновесия после выхода из этого состояния. Устойчивость организации можно охарактеризовать частными финансовыми показателями:

- рентабельностью;

- коэффициентом текущей  ликвидности;

- коэффициентом срочной  ликвидности

В аналитическом виде закон  самосохранения можно представить  следующим неравенством:

∑ Ri ≥ ∑ V1i + ∑ V2i ,

Где: Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i – ресурс внешнего  разрушительного воздействия. 

V2i – ресурс внутреннего  воздействия, стремящегося ликвидировать  организацию или нанести ей  ощутимый вред.

 

∑ Ri – называется энергией удержания, обозначим её как У;

∑ V1i + ∑ V2i – энергия ликвидации, обозначим её как Л.

Уровень самосохранения организации УР, показывающий состояние устойчивости

УР =  ( ( У – Л )  ∕ У) × 100% .

                                                                                 

 

 

 

 

 

                                                                                                      Таблица 9.1

Характеристика  уровней самосохранения

Уровень	Диапазон, %	Возможные действия
1	(-1000) – (-100)	Следует немедленно ликвидировать фирму
2	(-40) - (-10)	Принятие решения о реорганизации или ликвидации фирмы. Для новых фирм– либо ликвидация, либо подключение новых источников удержания.
3	0	Для старых фирм– это сигнал к принятию радикальных решений. Для новых фирм– это обычная практика борьбы за выживание.
4	10 – 20	Нормальная ситуация в  рыночных условиях.
5	100 – 200	Благоприятствующая ситуация в рыночных условиях.
6	300 – 400	Фирма  находится в искусственно льготных условиях. Так долго продолжаться не может, и за этим последует неминуемый кризис.
7	500 – 1000	Фирму следует немедленно ликвидировать

 

Пример 1. В сентябре 2008 года руководство торговой сети «Эльдорадо» с целью погашения  налоговой  задолженности взяла  кредит на $ 500 млн. у  чешской PPF Group, под залог контрольного пакета акций сети. В это время он оценивался в $ 1,9 млр. К моменту истечения срока кредита из-за кризиса стоимость контрольного пакета акций упала до $ 300 млн. У «Эльдорадо» не оказалось средств на погашение кредита. В октябре 2009 г. PPF Group объявила о завершении сделки по приобретению контрольного пакета акций сети «Эльдорадо» за $ 300 млн. Сеть осталась должна $ 200 млн. (Журнал «Секрет фирмы» №12 (293) от 07.12.2009 г.)

Применительно к  этому примеру уровень самосохранения  сети «Эльдорадо» составил:

УР = (($ 300 млн - $ 500 млн) / $ 300 млн) х 100% =  - 66%

Согласно табл. 9.1 при таком уровне самосохранения компанию необходимо реорганизовать,  что и сделали новые владельцы.

Пример 2. Торговая сеть «М. Видео»  в конце 2007 г. провела IPO, выручив за продажу 29,2% акций $ 365 млн. В результате даже в условиях кризиса на конец октября 2009 г. на счетах компании оказалось 1.45 млр. руб. На это же время валовый долг             «М. Видео» составил  1,1 млр. руб. (Журнал «Секрет фирмы» №12 (293) от 07.12.2009 г.)

Применительно к  этому примеру уровень  самосохранения сети «М. Видео» составил:

УР = (( 1.45 млр. – 1.1 млр.) / 1.45 млр.) х 100% = 24%

Согласно табл. 9.1 такой уровень самосохранения соответствует нормальной ситуации в рыночной экономике. В этот момент «М. Видео» заняла лидирующее положение  на рынке бытовой техники и  электроники.

Данные примеры свидетельствуют  о том, что финансовые показатели  эффективности компании должны быть под пристальным контролем руководства. Уровень самосохранения должен выступать  в качестве критерия при взятии организацией долговых обязательств.

9.2.3. Закон развития  организации

Любая организация в процессе своего существования  проходит в своем развитии фиксированную  последовательность стадий жизненного цикла от ее создания до ликвидации (возрождения)

Основные, типовые стадии жизненного цикла организации показаны на рис. 9.3.

 

Время

создание

рост 

зрелость

спад

Состояние организации

 

 

 

 

 

 

 

Рис.9.3 . Типовые  стадии жизненного цикла организаций

 

 

На каждом из этапов жизненного цикла организации:

1.  Создания

2.  Роста

3.  Зрелости

4.  Упадка

5.  Ликвидации (возрождения)

целесообразно подбирать  подходящую и соответствующую  этой стадии организационную структуру и стратегию развития, обеспечивающую ей максимально возможную эффективность роста и деятельности.

Пример. Любой  человек не сомневается, что он как биологическая система в процессе своего земного существования пройдет в своём развитии от рождения до смерти фиксированную последовательность стадий жизненного цикла: детство, юность, зрелость и старость. При этом  на каждой из этих стадий у него будет соответствующий  стиль поведения и образ жизни.

Средний срок жизни коммерческих организаций значительно короче, чем у человека. Так среднестатистическая продолжительность существования  коммерческих организаций  в Европе и Японии составляет:

- для малых и средних  по размеру организаций - 12,5 лет;

- для крупных организаций  - 40…50 лет.

Лишь не многим более, чем сотни организаций удалось преодолеть 100-летний рубеж существования.

Такая сравнительно небольшая  продолжительность жизни организаций  объясняется тем, что она в основном коррелирована с жизненным циклом производимых товаров. Не всегда удается найти эквивалентную замену этим товарам после окончания рыночного спроса на них.

Рассмотрим основные характеристики типовых стадий жизненного цикла  организаций и соответствующие  им задачи.

1.  Стадия создания организации. Основной задачей является преодоление рыночных барьеров вхождения на рынок и создания спроса на производимые товары или услуги. Организационная структура управления при этом отсутствует. Высока роль личных предпринимательских качеств учредителей организации.

2.  Стадия  роста. Она начинается в том случае, если на предложенные организацией товары или услуги возник рыночный спрос. Происходит рост продаж. Увеличивается доля рынка. Для этой стадии наиболее характерными чертами являются высокая мотивация и творческая деятельность, коллективное принятие решений, предпринимательство. Эти качества обеспечивают организации синергию, необходимую для расширения доли рынка. Формальная структура, предусматривающая персональное закрепление обязанностей и ответственности в полной мере ещё не сформированы. Бизнес-процессы ещё не стандартизированы.

3.  Стадия  зрелости. Доля рынка, занимаемая организацией достигает своего максимального значения. В начале этой стадии в организации вырабатывается структура управления с формальным закреплением обязанностей и ответственности, исключающей неэффективное расходование ресурсов, подбирается квалифицированный персонал специалистов, стандартизируются бизнес-процессы, формируется организационная культура. В итоге организация начинает работать, как слаженный механизм.

4.  Стадия  упадка. Возрастает бюрократизация всех организационных процессов. Фокус внимания с потребностей потребителей продукции переносится на поддержание традиций и достигнутого уровня. Конкуренты начинают теснить организацию, уменьшая долю занимаемого ею рынка. В организации возникают конфликты, растет текучесть кадров.

5.  Стадия  ликвидации (возрождения)  Доля рынка организации стремительно уменьшается. Потребители отказываются от предоставляемых услуг и товаров. Происходит массовое увольнение персонала. Возрождение с последующим  переходом на стадию роста жизненного цикла возможно лишь с приходом новой команды менеджеров и проведением организационных изменений.

Пример. Компания Генри Форда, созданная им в 1903 году, прошла все стадии  жизненного цикла:

1. Этап создания. 1903 г. автомобили собирались бригадой  специалистов от начала до  конца. Медленный рост продаж. Высокая стоимость. 

2.  Этап роста.  С 1903 по 1908 г.г. разработан знамениты й автомобиль модель Т «Жестяная Лизи». Создан и опробован конвейер, исключивший потребность в квалифицированных рабочих.

3.  Этап зрелости. С 1908 по 1931 г,г.  Г. Фордом  создана линейная организационная структура управления. Компания занимает 1-е место на автомобильном рынке (80% в США и 40% в мире). Выпущено 15 млн. автомобилей марки Т ( 2-е место по книге рекордов Гиннеса, 1-е занимает Фольксваген «Жук»). Личное состояние Г. Форда достигло $1 млр. ( по текущему курсу-$36млр.)

4.  Упадок. С  1931 по 1945 г.г. Фирма General Motors отодвигает компанию Г. Форда на 2-е место, выпустив линейку автомобилей для целевых сегментов рынка, - от Шевролет  для пролетариата, до Кадиллак, - для высшего среднего класса.

5. Возрождение.  В 1945 г. Г. Форд передал управление  компании своему внуку, - Г. Форду  2-му. Из бывших офицеров Комитета начальников штабов ВС США им была набрана группа менеджеров, перестроившая организационную структуру компании по дивизиональному типу. Начался этап роста нового жизненного цикла и т.д. 

  Наибольшее распространение для практического применения закон развития организации получил в моделях,  предложенных Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Профессор Гарвардской школы  бизнеса Ларри Грейнер опубликовал свою модель в 1972г. в журнале «Harvard Business Review». В его модели, схематично представленной на рис. 9.4, основными переменными параметрами являются возраст и размер организации.

Рис.9.4. Модель жизненного цикла  организации Л.Грейнера

При этом длительные этапы  эволюции сменяются так называемыми  «революциями», вызванными  организационными кризисами. В ходе этих «революций»  осуществляются коренные организационные  изменения. Ключевым моментом является тот факт, что  переход на новую стадию развития возможен после успешных «революционных» организационных изменений.

Всего рассматриваются 5 стадий жизненного цикла организации.

Стадия 1. Рост через креативность (тусовка).

Основная задача — разработка собственной продукции и выживание. Основатели — предприниматели направляют энергию на технологии и изучение рынка. Основатель перестает справляться с ростом. Кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через  директивное руководство.

Начало выработки четких целей и направлений развития. Разбиение на подразделения, установление иерархии, боле четкое разделение труда. Каждый ощущает себя частью коллектива. Коммуникации и контроль совмещают в себе неформальные и формальные аспекты. Кризис автономии.

Стадия 3. Рост через  делегирование.

Происходит децентрализация  управления. Возникают относительно самостоятельные центры прибыли. Системы мотивации базируются на результатах работы. Кризис контроля.

Стадия 4. Рост через координацию.

Организация, успешно выйдя  из кризиса бюрократии, по-новому смотрит  на совместную работу. Преобладает  работа в командах. Кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через  сотрудничество.

Создание в организации  команды единомышленников дает ей новый  импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает  на логическую завершенность определенного  цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатком данной модели является то, что она применима в основном к растущим   в размерах, крупным организациям.