Принципы развития и закономерности функционирования организации

Модель Ицхака Кальдерона Адизеса, профессора Школы менеджмента Калифорнийского университета и университета Тель-Авива лишена этого недостатка. Она основывается на предложении, что динамика развития организации подобна динамике развития живых организмов. Эту идею И.Адизес трансформировал  в Теорию жизненных циклов организации (1988г.). Она опубликована в его книге Управление жизненным циклом корпорации, изданной в  и на русском языке. В качестве консультанта Ицхака Адизеса приглашали многие ведущие корпорации и даже правительства государств.

Жизненный цикл организации  И. Адизеса показан на рис. 9.5.

Рис.9.5. Модель жизненного цикла  организации И.Адизеса.

Всего И. Адизес выделяет 9 стадий жизненного цикла.

 Выхаживание - это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Младенчество - на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

Стадия  быстрого роста («Давай-давай») - идея начинает «работать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.

Юность - компания получает свое второе рождение - она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Расцвет - эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Стабилизация - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну»; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.

Ранняя  бюрократизация. Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

Бюрократизация  и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Как и в жизни человека в организации возможны так называемые патологии, системные кризисы роста, которые могут привести к преждевременной  ликвидации организации:

кризис  старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») - фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

рыночная  уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») - отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи.

ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») - систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет - членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.

кризис  автономности (между «давай-давай» и «юностью») - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.

несостоявшийся  предприниматель (в начале этапа «Юность») - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?

кризис  корпоративных отношений - преждевременное старение (обычно на этапе «юность») - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

кризис  управляемости (между «юностью» и «расцветом») - неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.

кризис  доверия (между «расцветом» и «стабильностью») - явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.

кризис  коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») - собственно, это скорее «старческая болезнь» - чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

На практике теория И.Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

 Во-первых, она позволяет  прогнозировать развитие событий  и возникновение критических  ситуаций, а, значит, и подготовиться  к ним надлежащим образом. Например, как показано на рис.9.6.

 

Рис. 9.6. Включение нового жизненного цикла

 Во-вторых, эта модель  довольно детально описывает  то, что происходит внутри организации,  тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, и, следовательно помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.

Закон развития можно распространить и на самого работника.

 

Рис.9.7. Жизненный цикл работника. Профессиональное «выгорание».

В среднем максимального  развития в должности специалист достигает через 2..3 года. В дальнейшем интерес к работе начинает ослабевать. Наступает так называемое профессиональное «выгорание». Для дальнейшего профессионального роста, исключающего стадию профессионального «выгорания», целесообразен переход на другую работу или вышестоящую должность. Чтобы избежать профессионального « выгорания» японские фирмы массово практикуют так называемое горизонтальное перемещение сотрудников.

9.2.4. Специфические  законы организации

1. Закон информированности – упорядоченности: Чем большей информацией располагает организация  о внутренней и внешней среде, тем выше вероятность её успешного функционирования.

 Смысл этого закона заключается в том, чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней средах, тем меньше их неопределенность и связанные с ней риски. Затраты на страхование возможных рисков могут быть направлены на развитие бизнеса.

Пример. Осенью 1941г. советский разведчик Рихард Зорге  сообщил руководству страны о  решении Японии не начинать боевых действий на Дальнем Востоке. Сибирские  дивизии были переброшены под  Москву и в ходе  зимнего наступления  спасли её от неминуемой сдачи врагу.

Всем известно знаменитое изречение У. Черчиля  «Кто владеет информацией – тот владеет миром».

Реализация этого закона на практике состоит в необходимости  создания в организации информационной системы и коммуникационной сети по её передаче.

2. Закон композиции и пропорциональности: Каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции).

Данный закон является частным случаем всеобщего закона гармонии, к которой стремится  вся живая природа.

Смысл и практика использования  этого закона заключается в обоснованном выборе необходимых элементов организации  и обеспечении разумной пропорции  между ними.

Пример. Согласно одной из существующей концепций  в каждой организации целесообразно  выделять «центры получения финансовой прибыли». Остальные структурные подразделения организации должны быть такого состава и размера, чтобы эти центры работали с максимальной эффективностью. В сетевом гипермаркете «центр получения финансовой прибыли» - линия касс. Остальные службы: логистики, склада, мерчендайзинга и т.д. должны быть такого состава, чтобы обеспечить максимальную сумму среднего чека  за счет грамотного построения и обеспечения маршрутов покупателей в магазине.

3. Закон единства анализа и синтеза. Каждая организация стремится к наиболее эффективной организационной структуре управления за счет постоянного изменения своей структуры и функций посредством анализа и синтеза.

Анализ – это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности.

Синтез – это соединение, объединение (мысленное или реальное) обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности.

Практическое значение закона заключается в его использовании  в процессе реформирования и реструктуризации компаний.

Неразрывность анализа и  синтеза обеспечивает гармонизацию деятельности компании.

4. Закон наименьших (слабого звена). Структурная устойчивость целого определяется  его наименьшей частичной устойчивостью.

Точно также и в организации  успех всей компании зависит от успеха каждого её структурного элемента в  частности. При этом качество работы организации, как совокупности взаимосвязанных  структурных подразделений, определяется качеством работы наименее квалифицированного, - слабого звена.

Главной задачей управленца является выявить слабое звено и  принять меры по его усилению.

9.3. Принципы статического и динамического состояния организаций

Принцип в переводе с латинского означает - основа, начало.

Принципы организации  – это общие правила формирования систем, обеспечивающие их упорядоченность  и целесообразность функционирования.

В период своего жизненного цикла организация находится  в статике на стадиях создания и ликвидации, т.е. когда не функционирует  по своему прямому предназначению.

В динамике организация находится  на стадиях роста, зрелости и упадка (рис. 9.3.)

К принципам статического состояния организации относятся следующие.

1. Принцип приоритета цели. В системе: цель-задача - функция - структура – персонал  наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача  и далее функция, структура и персонал.

2. Принцип приоритета функций над структурой. При создании организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь функция.

3. Принцип приоритета субъекта управления над объектом. При создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Схематично это выглядит, как последовательность: общая цель – частичные цели – набор задач  – набор функций – организационная  структура – персонал.

Принципы динамического состояния организации включает следующие: