Природа конфликта в организации

организационной  культуре  не   являются   исключительным   правом   высшего

руководства.  Происходит   замена   односторонних   действий   иерархической

верхушки предоставлением  подчиненным известной власти в  вопросах,  связанных

с диагнозом и  составлением рекомендаций относительно  изменений  в  культуре

организации. 
 

      Формальные рабочие группы считаются  главным объектом  деятельности  по

организационному  развитию. Подобная группа состоит  из  руководителя  и  его

подчиненных. 
 

      Исследование действием представляет  собой базовую модель исследований,

применяемую в  большинстве действий по ОР. Данный метод исследования  состоит

из следующих  этапов: 
 

> Проведение  диагноза состояния организации  или ее подразделения при помощи

   таких инструментов  сбора данных, как интервью, вопросники,  наблюдения  и

   документы  компании. 
 

> Передача этих  данных различным членам организации. 
 

> Принятие решений,  какими должны быть конкретные  планы  действий  в  свете

   полученных  данных. 
 

> Реализация  планов действий. 
 

> Проведение  оценки планов действий  при   помощи  методов  сбора  данных  и

   повторение  этого же цикла. 
 
 

                          Предпосылки и ценности ОР 
 
 

      Разнообразные  предпосылки   и  ценности  лежат  в   основе   концепции

организационного  развития. Они относятся к  людям  как  индивидуумам,  людям

как лидерам и  членам групп, людям как членам организации. 
 
 

Люди как индивидуумы. 
 

      Как правило, люди стремятся  к  личному  росту  в   социальном  плане  и

удовлетворению  высших потребностей, если окружающие условия их  поддерживают

и стимулируют. Большинство  людей  хотят  сделать,  и  в  состоянии  сделать,

гораздо больший  вклад в  достижение  организационных  целей,  чем  позволяют

условия большинства  организаций. Огромное количество конструктивной  энергии

может быть освобождено, если это признают в  организациях;  например,  путем

обращения к подчиненным  за предложениями  и  реализацией  этих  предложений.

Однако часто  члены организации на своем  опыте  убеждаются  –  то,  что  они

воспринимают как  конструктивные  усилия,  может  быть  обречено  на  провал,

поскольку эти  усилия не  вознаграждаются  и  даже  могут  повлечь  за  собой

наказание.  Например,  попытки  решить  какие-либо  проблемы   между   двумя

отделами  на  уровне  горизонтальных  связей  могут  быть  пресечены   из-за

приверженности  некоему принципу цепи команд. 
 
 

Люди в группах  и лидерство. 
 

      Рабочая группа и  ее  доминирующая  социальная  система,  особенно  на

неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность  и компетентность  ее

членов. Еще одна предпосылка  состоит  в  том,  что  подавленные  негативные

отношения и чувства  членов  рабочей  группы  могут  отрицательно  влиять  на

решение проблем, личный рост  и  удовлетворенность  работой.  Предполагается

также, что уровень  доверия, поддержки и сотрудничества  значительно  ниже  в

большинстве групп  и организаций, чем это необходимо  или  желательно.  Люди,

как  предполагается,  хотят  принадлежать  к   какому-то   типу   группы   и

взаимодействовать с ее членами. Наконец,  считается,  что  лидер  группы  не

может выполнять  все задачи и функции,  которые  должны  быть  исполнены  при

групповой динамике. В результате, члены группы  должны  играть  определенные

роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством. 
 
 

Люди и организация 
 

      Отношения и  поведение   людей  в  организации   находятся  под  сильным

влиянием  стиля  лидерства  и  «климата»  на  высших  уровнях   руководства.

Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция  оказывать  влияние

на стиль руководителей, находящихся на более  низких  ступенях  иерархии,  и

отражаться на  их  подчиненных.  С  другой  стороны,  обстановка  недоверия,

политической, с  позиций власти и влияния в  организации,  внутренней  борьбы,

настороженности и отсутствия склонности  к  сотрудничеству  имеет  тенденцию

распространяться  как вверх, так и вниз,  и  воздействовать  на  отношения  и

взаимодействия  на всех этих уровнях.

      Последняя  предпосылка  заключается   в  том,  что  силовое   разрешение

конфликта, например, победа одной стороны и  поражение  другой,  в  конечном

счете, не является благоприятной для решения организационных  проблем.  Кроме

того, для осуществления  перемен в  культуре  и  людях  требуется  длительное

время. Наконец, изменения  в  функционировании  организации,  возникающие  в

результате  усилий  по  организационному   развитию,   требует   необходимой

поддержки  со  стороны  соответствующих  перемен   в   подсистемах   оценки,

вознаграждения, повышения  квалификации, подбора кадров. Постановки  задач  и

коммуникаций –  короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов. 
 
 

Эффективность программы  организационного развития 
 

      Поскольку большая часть деятельности  по ОР  является  долгосрочной  по

своей природе, ее  трудно  оценить  объективно.  С  течением  времени  может

произойти достаточное  количество других перемен, не входящих  в  мероприятия

по  ОР.  Они  могут  оказывать  значительное  воздействие  на  эффективность

организации. К  этим факторам относятся перемены в  экономике,  конкуренция  и

новая технология,  внедренная  в  организации.  Исследования  в  области  ОР

показывают,  что  эта   система   структурирует   иерархию   организации   и

значительно  повышает  функциональность  и   производительность.   Наглядным

примером  будет  то,  что  метод  ОР  показал  положительные  результаты   в

отношении затрат  50%  времени  на  ОР  для  таких  факторов,  как  прибыль,

затраты,  производительность,  невыходы   на   работу,   текучесть   кадров,

удовлетворенность работой и усиление обмена информацией  между  сотрудниками,

самосознание,  доверие,   лидерство   и   принятие   решений.   Однако   нет

единственного и  наилучшего  способа  систематически  повышать  эффективность

организации  посредством  мер  по  ОР.  Следовательно,  только   талантливый

руководитель в  состоянии проводить разнообразные  программы  и  объективно  и

точно реагировать  на изменения в рабочей группе и организационной системе. 
 
 

                              Список литературы 
 
 

1. Мескон М., Альберт  М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994

2. Зигерт  В.,  Ланг  Л.  «Руководить  без   конфликтов»,  М.:  Академический

  проект, 1990

3. Глухов В. В.  «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995

4. Чумикова А.  Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995

5. Грейсон Дж. К.  Мл., О’Делл К.  «Американский   менеджмент  на  пороге  ХХI

  века». М.: Экономика, 1991