Процедура, необходимость делегирования полномочий: виды полномочий

Источник: [5, с. 264].

Переходя к  методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Чтобы осуществить  эффективное делегирование, нужно  предусмотреть следующее:

- определить ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

- избегать подробного инструктирования;

- не делать выводов за подчиненных;

- побуждать подчиненных к инициативе;

- смотреть спокойно на свои ошибки и ошибки подчиненных;

- подбирать себе конкретную работу, которую лично осуществлять качественно. 

Преимущества  делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений  на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и нормативов деятельности; исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Основные методики делегирования.

Метод постановки общих задач: передача подчиненным  конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.

Метод детального инструктирования: определение руководителем  не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.

Метод параллельного  поручения задания: поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.

Метод параллельной организации работ: одновременное  выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Руководитель  должен обеспечивать организационную  сторону процесса делегирования полномочий. Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование  имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс  реализации поставленных задач".

Недостатки  делегирования:      

1.  Передавая  свои обязанности сотрудникам,  вы не можете быть уверены  в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей  делегирования является выбор компетентного специалиста.

2.  Может случиться  так, что сотрудник совсем не  справится с новыми обязанностями. Поэтому, устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.

3.  Ответственность  за невыполнение или неверное  выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.

4.  Некоторые  руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их  задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы  хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.

Менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной  или даже неофициальной основе, и  предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для руководителя, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены?  Какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Рассмотрев  теоретические аспекты делегирования  полномочий можно перейти к практическому анализу процесса управления персоналом  и его эффективности  через использование метода делегирования в  Муниципальном бюджетном образовательном учреждении «Гимназия №7» г.Норильска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            III.  ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ГИМНАЗИИ

 

Муниципальное бюджетное  образовательное учреждение «Гимназия № 7» зарегистрированное в администрации г.Норильска № 1528 от 8.09.1993 г., является правопреемником государственного учреждения  «Средняя  общеобразовательная  школа № 7» г.Норильска и реорганизовано  26.08.2009 г. в форме присоединения  к ней  Муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 2».

Учреждение является некоммерческой организацией.

В 1993 году образовательное  учреждение получило статус гимназии. С тех пор наблюдаются положительные тенденции в развитии учебного заведения. Существенно возросла конкурентоспособность образовательного учреждения. Значительно обогатился теоретический и методический арсенал педагогического коллектива, деятельность которого стала более целенаправленной.  Коллектив ведет активный поиск методических основ использования системного и личностно ориентированного подходов в педагогической деятельности.

К числу «сильных»  сторон образовательного учреждения следует  отнести достаточно высокую технологическую подготовку педагогов. Благоприятный нравственно-психологический климат в педагогическом коллективе.

На сегодняшний  день гимназия является одним из лучших и крупнейших учреждений среди  учебных заведений города. В гимназии работает  - 128 человек.

Схема управления гимназией  в графическом виде представлена в Приложении № 1, 2. На мой взгляд, в отличие от традиционной линейно-функциональной структуры управления, которая  построена по иерархическому принципу, где каждый  нижестоящий  уровень находится под контролем вышестоящего, структура управления гимназии призвана максимально учитывать и использовать потребности, интересы и способности всех участников образовательного процесса, включая их в подготовку и принятие управленческих решений.

В структуру  гимназии входят три отделения – хореографическое, художественное, музыкальное (приложение № 3).

Во  главе  гимназии в течение восьми лет стоит директор – Чалая Людмила Алексеевна.   Каждому, кто знает работу директора школы, известно: не первые впечатления, а опыт достаточно продолжительного взаимодействия руководителя и его подчиненных определяет характер их отношений и влияет на эффективность их совместных усилий.

Директор гимназии является авторитарным руководителем. Ей доверяют, её мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию, а успех ожидается и предвидится.

Директор гимназии   имеет четырех заместителей  по  учебно-воспитательной работе, заместителя по воспитательной работе и административно-хозяйственной  части. Сегодня нет руководителя, который бы не понимал смысл и значение  термина «команда». Административная команда гимназии способна к эффективному взаимодействию в ходе реализации управленческих функций. Она ориентирована на решение организационно-управленческих задач руководителя, обеспечивает усиление его влияния на  гимназию и   педагогов, как на явном, так и на латентном уровнях. Хочется отметить, что управленческая команда гимназии – это один из наиболее очевидных путей самореализации  всего коллектива.

В гимназии  существует четкое разграничение диапазона того, что осуществляется директором, а что   его подчиненными. Такое разграничение четко закреплено в должностных инструкциях. Но разграничение диапазонов  не единственное условие эффективности делегирования.

  Работа  педагогического коллектива гимназии  строится на поиске новых форм обучения и воспитания, средств повышения  мотивации учащихся  к различным видам учебной деятельности;  на развитии их психических, интеллектуальных  и  эмоциональных качеств, здоровьесбережении, воспитании самостоятельности, профессионального  самоопределения. Надо сказать, что для педагогов гимназии  не существует проблемы занятости учащихся.

Руководитель гимназии не только лучший специалист, но и умелый организатор труда других. Она организовывает работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Кроме того, делегирование ответственности и полномочий для неё, это - важнейший инструмент использования творческих сил коллектива, повышению ответственности и в целом повышению эффективности управления МБОУ.

Какие результаты работы имеет на сегодня наш педагогический коллектив?

1. Качество обучения на музыкальном отделении – 81%;  художественном отделении – 79%; общеобразовательном – 78% (начальная школа имеет самые высокие

2. Гимназия  получила награды:

• Дипломы «Школа высшей категории»(2003-2007 г.), «Знак качества в образовании» (2006 г.)
• Победа в конкурсе общеобразовательных учреждений, внедряющих инновационные образовательные программы,  в рамках  проекта «Образование» (2006 г.) (грант 1 млн. рублей).
• Лауреат национальной образовательной программы «Интеллектуально-творческий потенциал России» по итогам 2008-2009 учебного года.
• «Учреждение – лидер образования ХХI века» по итогам 2008-2009 учебного года.

3. Гимназия вошла в число 100 лучших образовательных учреждений национальной образовательной программы «Интеллектуально-творческий потенциал России» за результативное участие во всех  проектах программы  по итогам 2008-2009 учебного года.

4. Ежегодно участвуя в городских, краевых, международных конкурсах учащиеся эстетического отделения  нашей гимназии получают от 60 до 90 наград. 

5. Хорошие результаты показывают  гимназисты ежегодно на городской научно – практической конференции:     2008 – 2010 уч.г. – 19 победителей.

6. Ежегодно из стен гимназии выходят медалисты. В ВУЗ поступает в среднем 90% выпускников, причем до 30% из них выбирают учебные заведения в связи с полученной в школе специализацией.

7. Ежегодно 3-5 учеников получают стипендию благотворительного фонда Михаила Прохорова.

Но, справедливости ради, надо сказать, что далеко не каждую функцию  директор  «возлагает» на плечи подчиненных. Обязанности, которые  она выполняет собственными силами:

1.  Определяет  перспективные цели деятельности  гимназии

2. Составляет программу развития гимназии (не смотря на то, что   разработка программы проходит  в тесном контакте с заместителями директора) и образовательную программу.

3. Руководит экспериментальной площадкой и всеми видами деятельности школы.

4. Издает  документы, регламентирующие жизнь школы, поведение сотрудников и учащихся, отношения педагогов и школьников.

5. Проводит подбор сотрудников  и оценивает их компетентность (но учитывает мнение  администрации).

6. Контролирует  и координирует действия своих заместителей.