Социальная инженерия
как наука о перестройке предприятия занимается
сбором первичной информации на заводах,
социальной диагностикой трудового коллектива
и отвечает за практическое внедрение
организационных проектов. В связи с этим
в 1927 году Гастев поставил задачу строить
современное предприятие как огромную
социальную лабораторию. В самом общем
виде внедренческая программа ЦИТа включала
девять пунктов: 1) научное определение
исходных элементов производственного
процесса; 2) то же в трудовом процессе;
3) описание «анатомии» производственного
процесса; 4) анализ законов производства
— расчленение процесса и разделение
труда; 5) синтез этих законов — соединение
композиций и кооперация труда; 6) генезис
форм производства; 7) «трудовая технология»
профессий в соответствии с этими формами;
8) формирование установок работников;
9) воспитание нового типа работника.
Массовое производство
не может обойтись без научного эксперимента
и технологической рационализации. Но
это не значит, что они должны привноситься
извне. Скорее они выступают результатом
внутренней эволюции самого производства.
Примером прогрессивной формы внедрения
результатов науки «снизу» Гастев считал
массовое движение ударников. Так, еще
до стахановцев в СССР было много примеров
трудовых починов. В 1929 году в Донбассе
инженер Константин Карташов начал движение
за непрерывный поток угледобычи. За счет
улучшения организации труда он сократил
время на переноску конвейера с 8 до 4 часов.
Несколько позже другим инженером был
разработан метод скоростного передвижения
конвейерной установки без предварительной
ее разборки. «Карташов немедленно взял
новый метод переноски конвейера на вооружение.
Лава заработала беспрерывно, давая угледобычу
практически в течение суток. Это произвело
настоящую революцию на шахтах Донбасса.
С 1931 года пошел целый поток творческих
начинаний шахтеров, что послужило своеобразным
примером для всех горняков страны».
В 1932 году возникло
изотовское движение, смысл которого заключался
в том, чтобы лучшие рабочие обучали передовым
приемам труда новичков и отстающих. Никита
Изотов показал, что высокая выработка
является результатом мастерства рабочего,
овладения техникой своего дела, а не физических
усилий. Из числа изотовцев выделялись
инструкторы производственного обучения,
которые передавали свой опыт в кружках
технического минимума.
Правда, эффективное внедрение новых
методов требовало, по Гастеву, «клинического»
анализа и проведения ряда организационных
мероприятий. Ведь современное производство
— это система взаимосвязанных рабочих
мест, поэтому на первый план выходит задача
создать «систему актуального предупредительного
обслуживания». Если же предварительное
обеспечение рабочих мест запаздывает,
нововведение не срабатывает. Это было
справедливо и во времена Гастева, и позже,
когда в 1960–1980-х годах щекинский и аксайский
методы, бригадный подряд и гибкий режим
труда срывались из-за элементарных неполадок
в системе.
Таким образом, два
принципа составляют ядро гастевской
системы: постоянное совершенствование
внедренной системы и то, что внедрение
должно быть делом внутренней эволюции
самого производства. [7]
За внедрение новых
форм организации труда у него, как правило,
отвечал штат специальных инструкторов.
Они разрабатывали проект организации,
проводили анализ (часто с помощью хронометража)
трудового процесса, занимались отладкой
и эксплуатацией новой системы. Таким
же путем шел в свое время Тейлор. Но в
отличие от него Гастев полагал, что внедрение
прогрессивных методов неотделимо от
обучения рабочих новым приемам труда.
Главное, по его мнению, дать каждому рабочему
не «застывшую норму» или стандарт, а психологическую
и общебиологическую установку (нацеленность)
на постоянное совершенствование своих
приемов труда и организации рабочего
места. Отсюда основной принцип обучения
профессии — переход от простого к сложному,
от овладения секретами трудового приема
к обучению законам трудовой операции.
То есть не просто разложить операцию
или процесс на составные элементы, отобрать
из них правильные и, отбросив лишние движения,
синтезировать «идеальную модель» трудовой
операции, как делал Тейлор, а раскрыть
рабочему законы технологии выполнения
его работы, чтобы он, изучив их, прочно
ими овладел и научился творчески относиться
к своему труду.
1.3. Гуманистический подход
к организации на примере трудов Н. А. Витке
В первой
половине 20-х гг. широкое распространение
получила концепция человеческого
фактора в управлении, сформулированная
новой научной школой. Ее лидер - крупный
организатор нотовского движения в СССР,
руководитель отдела нормализации НК.
РКИ Николай Андреевич Витке. Выдвинутая
концепция вызвала резкую критику со стороны
Е.Ф. Розмирович и ее коллег, в результате
которой витковцы были вынуждены отступить.
[9]
В самом
начале 20-х гг., когда идеи научной
организации труда и управления
находились в стадии «первоначального
накопления», представления о НОТ были
самыми разноречивыми. И это понятно, ибо,
с одной стороны, еще не было никакого
собственного опыта, который мог бы быть
облечен в какие-либо точные научные формулировки,
с другой же стороны, и буржуазная научная
литература (включая работы Ф. Тейлора,
Г Форда, А. Файоля и др.) не дала ясного
ответа на вопрос о том, что же такое научная
организация труда и управления.
По единодушному
мнению представителей школы
Н.А. Витке, резко отличающемуся от мнения
большинства советских нотовцев, в системе
НОТ следует различать два основных направления.
Первое из них занимается рационализацией
трудового процесса, осуществляемого
отдельным человеком во взаимодействии
с вещественными факторами производства.
Это - собственно НОТ. Однако всякий работник,
находится в неразрывной связи с другими
работниками, и здесь также возможна и
необходима рационализация - рационализация
взаимодействий человека с человеком.
Этой областью должно заниматься второе
направление, названное авторами НОУ -
научная организация управления. На нем-то
и сконцентрировали они свое внимание.
НОУ
как разновидность НОТ имеет
своим предметом взаимодействия
людей друг с другом в общем
трудовом процессе. На основании
их исследования, НОУ и должна устанавливать
наиболее рациональные способы и приемы
влияния на взаимоотношения сотрудников
с целью достижения оптимума в работе.
Особенно
интересны в этом плане рассуждения
Н.А. Витке. По мнению автора, с
развитием производства, его концентрацией
(используя его термин - с развитием «индустриализма»)
возрастает роль и значение управлениям
им. Если в эпоху господства мелкого хозяйства,
управление носило чрезвычайно примитивный
характер, то в эпоху «индустриализма»
оно становится важным вопросом. «Индустриализм»,
полагает он, приводит к организационному
кризису, который состоит «в том, что современная,
массовая, коллективно-трудовая (кооперативная)
по природе своей организация уже не может
управляться традиционными методами индустриализма,
перенятыми от мелкого хозяйства... ». Выход
из этого кризиса автору видится в назревании
«организационной революции», простирающей
«свое влияние не только в отношении предмета
к предмету и человека к предмету, но и
в отношении людей друг к другу в производственном
процессе...» Причем главным здесь Н. Витке
считает целесообразную организацию людей
в их взаимоотношениях как участников
единой трудовой кооперации. Отсюда ясно,
что автор четко различает два вида управления
- людьми и вещами и свое внимание акцентирует
на управлении людьми.
Управление,
- формулирует он, - состоит в целесообразном
сочетании людских воль (отнюдь
не интеллектов) и через их
посредство различных орудий
для достижения определенных, свойственных
данной организации целей. Суть управленческой
деятельности заключается в организации
и направлении человеческой энергии к
определенной цели.
В отличие
от многих своих современников,
тяготевших к технократическим и
делопроизводственным подходам, витковцы
аргументируют необходимость социальных
исследований управления. «Прежде всего,
надо отрешиться от грубой предметности
мышления», - писал Н.А. Витке, подчеркивая,
что так же, как товар - не кусок сукна,
а определенное отношение, управление
- не просто документы, архивы, учетные
системы, справки и т.д., но прежде всего
«определенная система социально-трудовых
отношений, а потом уже груда предметов».
Несомненно, подобная постановка вопроса
преодолевала ограниченность преобладавших
в то время организационно-технических
и функциональных концепций управления.
[8]
По глубокому
убеждению автора, существо организационно-административной
работы состоит в создании
благоприятной социально-психологической
атмосферы в производственных
коллективах, в создании так называемого
«духа улья». «Сами по себе, - рассуждает
он, - ни самая точная распланировка производственного
процесса, ни самая идеальная регламентация
служебных функций, ни самая механизированная
регулировка... не способны создать эффективную
организацию. Против воли людей или даже
при отсутствии этой воли не сложить социально-трудового
автоматизма... не создать социально-трудовой
организации: аппарат будет безжизненным».
Многие,
очень многие рекомендации представителей
социальной школы управления 20-х
гг., касающиеся стиля руководства,
логики действий руководителей,
этики их взаимоотношений с коллективом,
могли бы с успехом использоваться и современными
организаторами производства, но, к сожалению,
сегодня приходится либо вновь «изобретать
велосипеды», либо обращаться к зарубежному
опыту и, таким образом, преодолевать сложившееся
историческое отставание в этой области.
[22]
Особое
значение представители социальной
школы придавали такому компоненту
стиля руководства, как умение
работать с людьми, сотрудничать
с коллективом, принимать коллективные
решения, отвергающие какую бы
то ни было келейность, основывающиеся
на полной гласности, взаимопонимании
и взаимоуважении. Концепция советских
исследователей, в соответствии с которой
управление производством есть по сути
своей руководство людьми, а не машинами,
оборудованием, техническим прогрессом
и т.п., и только через людей, трудовые коллективы
осуществляется воздействие на протекающие
производственные технико-технологические
процессы и решаются все без исключения
социально-экономические задачи, в полной
мере отвечает самым современным представлениям.
Только такое понимание вопроса о роли
человеческого фактора и может обеспечить
сегодня устойчивый успех в реализации
идей коренной перестройки системы управления
экономикой.
Вместе
с тем руководитель должен
создать в коллективе атмосферу
всеобщей дисциплины. Он сам должен быть
деятельным и энергичным, способным увлечь
за собой людей. В своих действиях он должен
соблюдать строжайший порядок, регулировать
свои привычки, организовывать свою волю,
свое отношение к людям, отдавать отчет
в своих обязанностях, уметь заставить
уважать себя и свои права. Строжайшего
порядка он должен требовать и от своих
подчиненных, но одновременно быть для
них всегда доступным. [18]
И Н.А.
Витке и его сторонники постоянно
подчеркивали значимость авторитета
руководителя. Речь идет о подлинном авторитете,
основанном не на страхе подчиненных,
а на действительном уважении, которое
руководитель может только заслужить,
но не «декретировать».
Коллективу
всегда импонирует руководитель,
способный справедливо оценивать
результаты труда сотрудников, поощрять
гласность, критику и самокритику,
уважать личность каждого подчиненного
и доверять ему, воспринимая его, прежде
всего как соратника по общему делу. Люди
резко отрицательно относятся к руководителю,
имеющему «любимцев», допускающему протекционизм,
назначение на должность по признакам
приятельских отношений и родственных
связей. Только справедливое отношение
к каждому способно внушить подчиненным
доверие к руководителю, фаворитизм же
отталкивает людей, всегда желающих быть
по достоинству оцененными, сеет в коллективе
рознь, недоверие, что, естественно, не
способствует дружной, согласованной
работе.
Еще
отвратительнее, если руководитель
вводит в обычай (или даже просто
терпит) систему доносов, осведомительства,
взаимной слежки подчиненных, полагая
при этом, что таким образом легче будет
избежать злоупотреблений и установить
надежный контроль. Путь должен быть принципиально
иным. Не система осведомительства, а обстановка
полной гласности, открытости и критики
укрепляет авторитет руководителя. И если
каждому члену коллектива хорошо известно,
что при добросовестной, конструктивной
критике, пусть даже резкой, не будет допущена
репрессия с чьей бы то ни было стороны,
то не нужно будет опасаться открыто, говорить
о замеченных ошибках, да и осведомленность
руководителя только выиграет.
Абсолютно
необходимы руководителю, по мнению школы
Н.А. Витке, н такие качества, как безукоризненная
честность и правдивость. Где нет убеждения
в честном отношении руководителя к делу
и к подчиненным, там не может явиться
у последних преданность интересам своего
предприятия. В сочетании с твердостью,
сердечностью и доброжелательностью в
отношениях с сотрудниками это качество
обеспечивает директору незыблемый авторитет.
[2]
Особое
значение придавалось умению
руководителя делегировать полномочия,
т.е. наделять сотрудников коллектива
свободой действий в решении тех или иных
вопросов путем передачи им своих полномочий.
Один из «смертных грехов» многих руководителей
в том и состоит, что они пытаются замкнуть
на себе буквально все управление, узурпировать
права руководителей всех нижележащих
уровней. Естественно, что даже при самых
феноменальных способностях такие руководители
заведомо обречены на провалы в работе,
неудачи, объективно обусловленные ограниченными
пределами физических и психических возможностей
отдельного взятого человека, пусть даже
выдающегося. Необходимо, отмечали авторы,
отрешиться от веры в собственную непогрешимость,
преодолеть ошибочную осторожность руководителей,
покоящуюся на предубеждении, что подчиненные
не способны выполнить ту или иную работу
нередко лучше их самих.
Делегирование
полномочий основывается на доверии
к сотрудникам и имеет своей
необходимой предпосылкой решительную
децентрализацию управленческих
функций, сопровождаемую предоставлением
подчиненным максимальной самостоятельности
в выборе способов решения
поставленной задачи. [5]
Однако
одного простого делегирования
полномочий недостаточно. Нужно, по
мнению Н.А. Витке и его школы,
создать атмосферу их принятия,
что, конечно, не может быть достигнуто
приказом. Такая атмосфера предполагает
осознание своей роли и необходимости
своего участия в процессе. Для этого следует
будить инициативу в своих ближайших сотрудниках,
требуя и наблюдая, чтобы это же делалось
и ниже, на всех «этажах» управления.