Проектное управление в организации

Недостатками такого подхода являются накопление возможных на ранних этапах ошибок к моменту окончания проекта  и, как следствие, возрастание риска  провала проекта, увеличение стоимости  проекта. (википедия)

Моделирование жизненного цикла по итеративной модели.  Итеративная модель включает разбиение жизненного цикла проекта на последовательность итераций, каждая из которых напоминает «мини-проект», который включает все фазы жизненного цикла [16].

Итеративный подход предполагает выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл: Планирование — Реализация — Проверка — Оценка.

Преимущества итеративного подхода:

• снижение воздействия серьезных рисков на ранних стадиях проекта, что ведет к минимизации затрат на их устранение;
• организация эффективной обратной связи проектной команды с потребителем (заказчиками) и создание продукта, реально отвечающего его потребностям;
• акцент усилий на наиболее важные и критичные направления проекта;
• непрерывное итеративное тестирование, позволяющее оценить успешность всего проекта в целом;
• раннее обнаружение конфликтов между требованиями, моделями и реализацией проекта;
• более равномерная загрузка участников проекта;
• эффективное использование накопленного опыта;
• реальная оценка текущего состояния проекта и, как следствие, большая уверенность заказчиков и непосредственных участников в его успешном завершении.

 

Моделирование жизненного цикла проекта по спиральной модели.  Спиральная модель была спроектирована Барри Боэмом в 1988 году. Отличительной особенностью этой модели является специальное внимание рискам, влияющим на организацию жизненного цикла (рисунок 2).

 

 

 

Рисунок 2 – Оригинальная спиральная модель жизненного цикла разработки по Боэму.

 

Сам Барри Боэм так характеризует спиральную модель разработки:

Главное достижение спиральной модели состоит в том, что она предлагает спектр возможностей адаптации удачных  аспектов существующих моделей процессов  жизненного цикла. В то же время, ориентированный  на риски подход позволяет избежать многих сложностей, присутствующих в  этих моделях. В определенных ситуациях  спиральная модель становится эквивалентной  одной из существующих моделей. В  других случаях она обеспечивает возможность наилучшего соединения существующих подходов в контексте  данного проекта.

Спиральная модель обладает рядом  преимуществ:

Модель уделяет специальное  внимание раннему анализу возможностей повторного использования. Это обеспечивается, в первую очередь, в процессе идентификации  и оценки альтернатив.

Модель предполагает возможность  эволюции жизненного цикла, развитие и  изменение программного продукта. Главные  источники изменений заключены  в целях, для достижения которых  создается продукт.

Модель предоставляет механизмы  достижения необходимых параметров качества как составную часть  процесса разработки программного продукта. Эти механизмы строятся на основе идентификации всех типов целей (требований) и ограничений на всех «циклах» спирали разработки.

Модель уделяет специальное  внимание предотвращению ошибок и отбрасыванию ненужных, необоснованных или неудовлетворительных альтернатив на рынках этапа проекта. Это достигается явно опрделенными работами по анализу рисков, проверке различных характеристик создаваемого продукта и подтверждение возможности  двигаться дальше на каждом «цикле»  процесс разработки.

Модель позволяет контролировать источники проектных работ и  соответствующих затрат. Модель, ориентированная  на риски, позволяет в контексте  конкретного проекта решить задачу приложения адекватного уровня усилий, определяемого уровнем рисков, связанных с недостаточным выполнением тех или иных работ.

Модель не приводит различий между  разработкой нового продукта и расширением (или сопровождением) существующего. Этот аспект позволяет избежать часто  встречающегося отношения к поддержке  и сопровождению как к «второсортной» деятельности. Такой подход предупреждает  большее количество проблем, возникающих  в результате одинакового уделения внимания как обычному сопровождению, так и критичным вопросам, связанным  с расширением функциональности продукта, всегда ассоциированным с  повышенными рисками.

Модель позволяет решать интегрированные  задачи системной разработки, охватывающей и программную и аппаратную составляющие создаваемого продукта. Подход, основанный на управлении рисками и возможности  своевременного отбрасывания непривлекательных  альтернатив (на ранних стадиях проекта) сокращает расходы и одинаково  применим и к аппаратной части, и к программному обеспечению [16]

Существуют также и другие модели жизненного цикла проекта, но они  могут быть отнесены к водопадной модели, поскольку они являются последовательными, обладая при этом четкой границей между этапами, также, как этапы  итеративной модели, периодически повторяются.

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Управление проектами.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как  область профессиональной деятельности, несмотря на накопленный богатый  опыт управления в осуществлении  многих проектов. Но теперь, с интеграцией  России в мировую экономику ситуация быстро меняется. Во всех развитых странах  управление проектами считается  важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации  осуществления проектов.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [6].

 

1. Методы управления проектами.

 

Совокупность  формальных, логических, организационных  методов и

технических приемов управления проектами, затрагивающих  обширные области знаний и дисциплины по выработке и принятию решений образуют ядро технологии и организации управления проектами, и именно за счет их

применения  во многом обеспечивается эффективная  реализация проектов. На

разных фазах  и этапах жизненного цикла и для  разных типов и видов проектов используются различные методы и техника управления. Перечислим основные из них в порядке развития основных фаз жизненного цикла проекта.

При разработке концепции проекта используются: методы определения целей проекта; методы описания и анализа целей: морфологические деревья, дерево целей, методы маркетинга, социологические методы, экспертные системы; методы концептуального проектирования: формализованное описание предметной области, начальных условий и ограничений, выбор критериев, поиск решений, анализ альтернатив; методы предпроектного анализа.

При разработке проекта используются: методы структурной декомпозиции;  методы построения композиционных структурных моделей; методы решения задач на структурных моделях; методы моделирования процессов осуществления проектов; методы построения систем моделей (в т.ч. иерархических) с заданными свойствами; имитационное моделирование; методы календарного планирования: временной, стоимостной, ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат; методы функционально-стоимостного анализа, учет риска, надежности и др.; методы управления качеством; методы управления риском; методы проектного анализа на стадии разработки.

При реализации проекта используются: методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов. Стоимости; методы мониторинга проекта: учет. Контроль, анализ хода работ и динамики показателей; актуализация планов. Прогноз развития проекта и регулирование; методы контроля затрат; методы управления запасами; методы управления изменениями; методы проектного анализа на стадии реализации проекта. Метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов.

При завершении проекта используются: методы анализа эффективности проекта; методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проектов.

Методы  управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и обосновать его, выявить его структуру (подцели, основные этапы работы);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

 

Существует  множество методов управления реализацией  проектов. Рассмотрим, например, метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов, разработанные в 50-х годах.

Метод критического пути был предложен фирмами «Дюпон»  и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для  руководства выполнением крупных  проектов по модернизации заводов фирмы  «Дюпон». Основной целью являлось сокращение до минимума продолжительности работ  по проектом и времени приостановки производства.

Планирование  работ по методу критического пути включает в себя пять этапов:

1. Определение целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с продолжительность, стоимостью и качеством проекта, наличием необходимых ресурсов и некоторыми другими важными моментами.
2. Определение продолжительности операций.  Этот этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой операции.
3. Построение сетевого графика работ включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. В некоторых случаях они определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, требований техники безопасности.
4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта. Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта. Помимо того, что такие графики показывают начало и конец операции, они четко указывают на очередность выполнения этих операций. На них можно наглядно увидеть последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.
5. Критический путь проекта. Это самая длительная по времени последовательная цепочка операций проекта. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.

Здесь также  необходимо упомянуть резерв времени. Резерв времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании работ.

Метод оценки и пересмотра планов (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен  энд Гамильтон» в США при разработке ракетной системы «Подари».

В методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются  как системы отдельных работ  и событий. Работа в этих системах представляет собой любой элемент  проекта, на выполнение которого требуется  время, и который может задержать  начало выполнения других работ.

 Основное  различие метода оценки и пересмотра  планов от метода критического  пути заключается в различном  подходе к длительности операций. В методе критического пути  длительность операций можно  оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом.

В настоящее  время более широко применяется  метод критического пути. Системы  управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит данный метод, в настоящее время применяются во всем мире [12].

 

3.2 Организационные структуры управления проектами.

Эффективность управления проектом во многом зависит  от используемой при этом организационной  структуры. Под организационной  структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и  связей между ними. Связи между  должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ [6].

Организация структуры проекта в зависимости  от системы взаимоотношений участников проекта:

«Выделенная» организационная  структура.

Если  основные механизмы управления и  непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в  рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры. Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам».