Проектное управление в организации

Схематически  «выделенная» организационная структура  управления проектом изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

Такая «выделенная» организационная  структура создается исключительно  для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные  ресурсы для нее — ресурсы  «материнской» организации, которые  на время проекта выделяются в  структуру проекта и после  его завершения возвращаются в «материнскую»  организацию.

«Управление по проектам».

«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Схема организационной структуры «управления по проектам»

«Всеобщее управление проектами»

При такой  схеме организационная структура  проекта и «материнской» организации  составляют единое целое и управляются  общей системой управления. Ресурсы  для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут  быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации  полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает  организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Схема "всеобщего управления проектами"

 

«Двойственная»  организационная  структура

Если  в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная»  организационная структура управления проектом (рисунок 6).

Рисунок 6 - Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

«Двойственная»  организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет  реализовать равноценное участие  в системе управления двух организаций  — участников проекта.

«Сложные» организационные  структуры.

В случае участия в проекте более  двух различных организаций, имеющих  различные значимые функции в  этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик (рисунок 7);
• управление проектом реализует генеральный подрядчик (рисунок 8).
• управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рисунок 9).

 

Рисунок 7 - Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

Рисунок 8 - Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный подрядчик

Рисунок 9 - Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма

Приведенная выше классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания.

Организация структуры проекта в соответствии с содержанием проекта. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

 

 

Функциональная структура.

Функциональная  структура предполагает использование  существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. В функциональной структуре проекты, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения других специалистов координация осуществляется на уровне руководителей.

Преимущества  структуры:

• каждый сотрудник имеет одного руководителя;
• сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;
• централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.

Недостатки  структуры:

• осложнена координация выполнения работ между подразделениями;
• не назначен руководитель проекта. Если назначается – у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей;
• ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;
• затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.

 

 

 

Проектная структура.

Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается  независимо от иерархической структуры  организации. В проектной структуре  каждое подразделение создается  для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду  проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.

Преимущества  структуры:

• руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;
• сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;
• большая вовлеченность руководителей в проект.

Недостатки  структуры:

• снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенции по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенции компании по профессиональным областям, специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;
• неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
• проблема простоя специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.

Матричная структура.

Матричная структура – это промежуточная  форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три вида матричной структуры организации:

• слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
• сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение целей с руководителями функциональных подразделений;
• жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и не несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Управление  проектами в различных матричных  структурах представлено в таблице 1.

 

Таблица 1 - Различие принципов управления в матричных структурах.

 

	Функциональная	Матричная			Проектная
		Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Сильная матрица
Полномочия менеджера проекта	Незначительны или нет	Ограничены	Низкий или средний контроль	Средний или высокий контроль	Высокий или полный контроль
Наличие ресурсов	Незначительно или нет	Ограничено	Низкий или средний контроль	Средний или высокий контроль	Высокий или полный контроль
Кто контролирует бюджет проекта	Функц. руководитель	Функц. руководитель	Смешанно	Менеджер проекта	Менеджер проекта
Роль менеджера проекта	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте
Административный персонал проекта	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Частично занят на проекте	Полностью занят на проекте	Полностью занят на проекте

 

 

Слабая  матрица. Основной недостаток – каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают  конфликты в приоритетов между  работами проекта и функциональными  обязанностями. Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта – руководитель проекта называется координатором проекта.

Сбалансированная  матрица. В сбалансированной матрице  выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проектами занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм  полностью сосредоточится на достижении целей проекта.

Сильная матрица. Преимущества сильной матрицы  в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенции  по управлению по управлению проектами [13].

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектами. Она  помогает реализовать все процессы, операции и функции, необходимые  для достижения поставленных целей  проекта.

 

3.3 Функции управления проектами.

Можно назвать  восемь основных функций управления проектами: управление предметной областью проекта, управление качеством, управление временем, управление стоимостью, управление риском, управление персоналом, управление контрактами и обеспечением проекта, управление изменениями в проекте. При этом первые четыре функции являются базовыми, а остальные четыре – интегрирующими.

Рассмотрим  подробнее каждую из них.

1. Управление предметной областью проекта.

Управление  предметной областью проекта - это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями.

Предметной  областью проекта может производственный процесс или характеристика результатов  реализации проекта (товар или услуги). Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий предприятию прибыль.

2. Управление качеством.

Управление  качеством проекта представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).

Управление  качеством в проекте состоит  из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:

1. Планирование качества:

• определение запросов потребителей;
• выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.

2. Повышение качества:

• выбор критериев оценки;
• оценка возможностей процесса;
• улучшение процесса.

3. Контроль качества:

• оценка качества;
• корректировка мер по повышению качества и планированию.

3. Управление временем.

Управление  проектом по временным параметрам - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом.

Под временными параметрами обычно понимают периоды  времени, в течение которых будут  выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом  реализации проекта.

4. Управление стоимостью.

Основными целями управления стоимостью проекта  являются:

• накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия;
• поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.

При определении  стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный  перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

Стоимость любого проекта определяется суммой прямых и косвенных издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, рабочую силу и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки представляют собой расходы на содержание административного аппарата, консалтинговые услуги и др. Они изменяются только во времени и не зависят от пакета работ.

5. Управление риском.

Управление  рисками в проекте представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

Основанием  для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые  должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью  состоит в том, что, когда мы говорим  о риске, то имеем в виду вероятность  наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления  связанного с ней события невозможно.