Развитие организации

Содержание

Введение……………………………………………………………….3

Глава 1. Развитие организации………………………………………..5

1.1 Модели организационного  развития…………………………………5

1.2 Развитие организации……………………………………………………8

1.3 Цикл развития организации……………………………………………18

1.4 Развитие организации  в условиях неопределенности………………….23

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организации стали неотъемлемой частью современного общества. Наличие  системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации. 

Ключевые элементы организации - не здания и не оборудование. Организации  создаются людьми и их взаимоотношениями  друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для  того, чтобы выполнить некоторые  действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные  тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и  большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более  широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все  они трудятся вместе для достижения общей цели.  В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации  происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению  к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают  в организации конкурентов и  партнеров. Появляются новые стандарты  качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего  развития, организация ставит под  угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее  события лишь через представления  людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как  правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние  на действия, которые люди предпринимают  в различных ситуациях.

Цель данной работы - рассмотреть  проблемы и цели управления организации. На основании цели в работе выделены следующие задачи:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Развитие организации

1. Модели организационного развития

Парадигма как система  форм меняющейся конструкции применима  к формам существования организаций  следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости  от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется  единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. ИЛ) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает  преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

 Рис. 1. Закрытая модель управления

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть, как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т. д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры  свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный  для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 2)предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией.

Рис.2. Модель случайного управления

Тип руководителя, характерный  для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (рис. 2) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в  работе такой команды — выслушать  все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без активного своего участия).

Рис,3. Открытая модель управления

Тип руководителя, характерный  для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время они часто закрывают глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель такой организации представлена на рис. 4

►

_>

►

Рис.4. Модель управления типа идея

Руководитель подобной организации  должен иметь черты харизматической личности. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа идея, соответствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.

 

2. Развитие организации

Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет, большая часть из них  имеет короткую продолжительность  жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего  возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация как материальная система стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах своего развития.

Развитие — это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений:

1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);

2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофического типа;

3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей).

Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во-первых, развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития.

Выделяют две формы  развития — эволюционное (постепенные  количественные и качественные изменения) и революционное (скачкообразный переход  от одного состояния материи к  другому). Либо выделяют прогрессивное  и регрессивное развитие.

Развитие организаций  обусловлено следующими факторами:

• изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

• изменением внутренней среды (переход на новые технологии ИИ, перемещения работников и др.);

• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

• изменением экологии;

• техническим прогрессом;

• глобальным состоянием мировой цивилизации. Успешное развитие и рост организации могут привести к сипдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие при знаки:

• крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

• всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

• рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.

Развитие организации  по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации выступает теория обретения равновесия комплекса со средой. Именно динамический характер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и в пространстве. Если возникает устойчивое неравновесное состояние, это может означать только одно — начался процесс разрушения фирмы с последующей ее ликвидацией.

Существует много факторов, влияющих на средний срок жизни экономической  организации, и в определенной ситуации степень их влияния различна. Сюда относятся: размер организации, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированное™, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и др.

 При внимательном изучении поведения «долгоживущей» организации видно, что протекающие в ней процессы развиваются циклически. Анализируя формы неживой, живой и общественной материи, обнаруживается либо цикличность в чистом виде, либо поступательное развитие по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Эти витки раскручивающейся спирали и есть последовательно сменяющие друг друга циклы.

 

3. Цикл развития организации

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок  и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации  — ее формирование. На этой стадии для  организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития _ интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается  удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.