Развитие организации

После стадии стабилизации организация закономерно может  перейти в следующую стадию —  кризис. Как правило, он характеризуется  снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была

характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения  и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса —  самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют  обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские  позиции

победителям, но и позволяет  предвидеть возможные изменения  внешней среды, а в отдельных  случаях — и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура  направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность  закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся  корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе».

Исходное  состояние организации	Характеристика  содержания траектории развития	Конечное состояние  организации
«Конструкторы»	Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских  достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции	«Лудильщики»
«Строители»	Быстро растущие организации, управляемые  с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов	«Застройщики»
«Пионеры»	Организации, имеющие в своем  составе мощные научно-исследовательские  центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются  заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей	«Отшельники»
«Коммивояжеры»	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов	«Дрейфов-щики»

Таблица 11.1 Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру) [38]

 

 

Четыре варианта подобного  организационного развития приведены Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации  возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышленников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и  поглощений организаций заключается  в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами  не всегда обеспечивает положительный  результат. Причины кроются в  проявлении следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2. несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
3. отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

 

4. потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции; 
5. слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
6. предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться»

Любая система развивается  циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой  снова наступает рост, и цикл снова  повторяется.

Цикличность развития обусловлена  кризисами (например, экономическими или  социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в 1Г01 период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. последующий рост.

Цикличность можно рассматривать  в качестве своеобразном формы развития экономики организаций как единого целого, движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник  Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. ЭТИ изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйствен ной жизни».

 

 

4. Развитие организации в условиях неопределенности

 

Неотчетливо воспринимаемая внешняя среда и точно не установленная картина внутренней ситуации в организации создает не-определенность состояния организации как социально-экономической системы. Энтропия как мера неопределенности систем может возрастать до величины, соответствующей состоянию хаоса.

Системный анализ параметров внешней и внутренней среды организации позволяет выявить противоречия, создающие и увеличивающие неопределенность в управлении организацией. Одно из противоречий, которое кроется в самом анализе, заключается в том, что одномоментно собрать всю необходимую информацию не удается, а растяжка во времени требует обновления той информации, с которой начался информационный (системный) анализ. Тем не менее выявление необходимой и достаточной информации об организации позволяет получить системное представление об организации и принимать управленческие решения по предотвращению хаоса.

Вербальная модель движения от хаоса к порядку представляет собой последовательность этапов, состоящих  в поиске проблем, формулировании целей  изменения внутренней и, по возможности, внешней среды, определение критериев достижения целей, генерирование альтернативных вариантов развития, выбор из альтернативных вариантов одного по заданным критериям и последующая его реализация.

Первый этап важен не только для понимания существа проблемной ситуации, но и для сокращения времени наведения порядка и экономии совокупных усилий.

 

 

Продуманный 
Порядок поиск проблемы

Решение Порядок

спонтанных  задач

Рис. 11.6. Модель движения к порядку

Осознавая хаос как проблему, можно легче и быстрее двигаться  к порядку. Не замечая проблем, можно  создать иллюзию порядка, которая в конце концов ведет к хаосу.

Графически модель изменения  величины усилий, необходимых для  наведения порядка, в зависимости  от того, с чего начинается процесс упорядочения — с поиска и формулирования проблем (кривая 1) или сразу с поиска решений (кривая 2), — представлена на рис. 5 [56].

Равновесие между хаосом и порядком скоротечно в силу динамики развития параметров внешней и внутренней среды организации, поэтому процесс упорядочения представляет собой непрерывную процедуру снижения неопределенности и напоминает процесс развития (обучения) человека в течение всей его жизни.

«Некоторые компании настолько  хорошо организованы, что систематически отказываются от старых решений и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее... Хорошая архитектура подразумевается из краткосрочной стабильности и долгосрочной адаптации. Часто используемый подход к реорганизации — "давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу" — мало что дает» [4].

Именно поэтому в конкурентной борьбе побеждают те организации, которые способны к непрерывному самообучению и обеспечению роста интеллектуального потенциала организации.

Рис. 11.8. Модель непрерывного усовершенствования

Модель постоянного улучшения  показана

 

В подобных ситуациях решения  должны приниматься быстро, пока не устарела исходная информация, в опоре  на интуицию, поскольку всю необходимую  информацию собрать не удается, и  с оценкой по выбранным критериям.

Максимизация прибыли  как основной критерий здесь, как  правило, не срабатывает, потому что  трудно оценить вероятности исходов. Поэтому здесь применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли);

• минимакс (минимизация максимальных потерь);

• максимакс (максимизация максимальной прибыли);

• минимин (минимизация минимальных потерь) и др.

В условиях неопределенности речь идет все больше о риск-менеджменте, который включает как функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска; рисковых вложений капитала; работ по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса, так и функции субъекта управления, в рамках которых находятся прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование и контроль.

В целом изменчивость внешней  среды ведет к возрастанию  уровня риска и стратегической неопределенности. Представляется заманчивым рассмотреть классификацию неопределенностей внешней среды. Но априори ясно, что многофакторность и непредсказуемость изменений внешней среды не позволят собрать и обработать всю информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Сценарный анализ внешней среды позволяет сформировать поведенческие стратегии организации.