Развитие управления на основе теории конфликтов

действием».

Процессы решения проблем связаны  с тем, как  организация  осуществляет

оценку  и  принимает  решения  относительно   возможностей   и   опасностей,

исходящих  от  внешней  среды.   Усовершенствование   процессов   обновления

организации связано с процессами решения проблем в  организации.  Обновление

организации – это процесс предложения, создания и сохранения  под  контролем

таких необходимых перемен, которые  дают возможность  организации  стать  или

остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям,  решить  проблемы,

извлечь уроки из своего опыта.

Культура связана с социальной системой организации – это преобладающие

нормы  поведения,  чувства,  отношения  и  ценности  людей,   работающих   в

организации. Культура  организации  оказывает  определяющее  воздействие  на

повседневное  взаимодействие   всех   сотрудников   и   руководителей.   Все

организации характеризуются  культурой,  которую  можно  классифицировать  и

описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению  с

людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию  к  нововведениям  и

тому подобное.

Совместное регулирование культуры подразумевает  определенную  степень

участия   в   управленческом   воздействия   на   культуру.    Перемены    в

организационной  культуре  не   являются   исключительным   правом   высшего

руководства.  Происходит   замена   односторонних   действий   иерархической

верхушки предоставлением подчиненным  известной власти в вопросах,  связанных

с диагнозом и составлением рекомендаций относительно  изменений  в  культуре

организации.

Формальные рабочие группы считаются  главным объектом  деятельности  по

организационному развитию. Подобная группа состоит  из  руководителя  и  его

подчиненных.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований,

применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования  состоит

из следующих этапов:

> Проведение диагноза состояния  организации или ее подразделения  при помощи

таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники,  наблюдения  и

документы компании.

> Передача этих данных различным  членам организации.

> Принятие решений, какими  должны быть конкретные планы   действий  в  свете

полученных данных.

> Реализация планов действий.

> Проведение оценки планов  действий  при  помощи  методов   сбора  данных  и

повторение этого же цикла.

Предпосылки и ценности ОР

Разнообразные  предпосылки  и  ценности  лежат  в   основе   концепции

организационного развития. Они  относятся к  людям  как  индивидуумам,  людям

как лидерам и членам групп, людям  как членам организации.

• Люди как индивидуумы.

Как правило, люди стремятся к  личному  росту  в  социальном  плане  и

удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их  поддерживают

и стимулируют. Большинство людей  хотят  сделать,  и  в  состоянии  сделать,

гораздо больший вклад в  достижение  организационных  целей,  чем  позволяют

условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной  энергии

может быть освобождено, если это признают в  организациях;  например,  путем

обращения к подчиненным за предложениями  и  реализацией  этих  предложений.

Однако часто члены организации  на своем  опыте  убеждаются  –  то,  что  они

воспринимают как конструктивные  усилия,  может  быть  обречено  на  провал,

поскольку эти усилия не  вознаграждаются  и  даже  могут  повлечь  за  собой

наказание.  Например,  попытки  решить  какие-либо  проблемы   между   двумя

отделами  на  уровне  горизонтальных  связей  могут  быть  пресечены   из-за

приверженности некоему принципу цепи команд.

• Люди в группах и лидерство.

Рабочая группа и  ее  доминирующая  социальная  система,  особенно  на

неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность  ее

членов. Еще одна предпосылка  состоит  в  том,  что  подавленные  негативные

отношения и чувства членов  рабочей  группы  могут  отрицательно  влиять  на

решение проблем, личный рост  и  удовлетворенность  работой.  Предполагается

также, что уровень доверия, поддержки  и сотрудничества  значительно  ниже  в

большинстве групп и организаций, чем это необходимо  или  желательно.  Люди,

как  предполагается,  хотят  принадлежать  к   какому-то   типу   группы   и

взаимодействовать с ее членами. Наконец,  считается,  что  лидер  группы  не

может выполнять все задачи и  функции,  которые  должны  быть  исполнены  при

групповой динамике. В результате, члены группы  должны  играть  определенные

роли, гармонично сочетающиеся с эффективным  лидерством.

• Люди и организация

Отношения и  поведение  людей  в  организации  находятся  под  сильным

влиянием  стиля  лидерства  и  «климата»  на  высших  уровнях   руководства.

Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать  влияние

на стиль руководителей, находящихся  на более  низких  ступенях  иерархии,  и

отражаться на  их  подчиненных.  С  другой  стороны,  обстановка  недоверия,

политической, с позиций власти и влияния в организации,  внутренней  борьбы,

настороженности и отсутствия склонности  к  сотрудничеству  имеет  тенденцию

распространяться как вверх, так  и вниз,  и  воздействовать  на  отношения  и

взаимодействия на всех этих уровнях.

Последняя  предпосылка  заключается  в  том,  что  силовое  разрешение

конфликта, например, победа одной  стороны и  поражение  другой,  в  конечном

счете, не является благоприятной  для решения организационных  проблем.  Кроме

того, для осуществления перемен  в  культуре  и  людях  требуется  длительное

время. Наконец, изменения  в  функционировании  организации,  возникающие  в

результате  усилий  по  организационному   развитию,   требует   необходимой

поддержки  со  стороны  соответствующих  перемен   в   подсистемах   оценки,

вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки  задач  и

коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.

Эффективность программы организационного развития

Поскольку большая часть деятельности по ОР  является  долгосрочной  по

своей природе, ее  трудно  оценить  объективно.  С  течением  времени  может

произойти достаточное количество других перемен, не входящих  в  мероприятия

по  ОР.  Они  могут  оказывать  значительное  воздействие  на  эффективность

организации. К этим факторам относятся  перемены в экономике,  конкуренция  и

новая технология,  внедренная  в  организации.  Исследования  в  области  ОР

показывают,  что  эта   система   структурирует   иерархию   организации   и

значительно  повышает  функциональность  и   производительность.   Наглядным

примером  будет  то,  что  метод  ОР  показал  положительные  результаты   в

отношении затрат  50%  времени  на  ОР  для  таких  факторов,  как  прибыль,

затраты,  производительность,  невыходы   на   работу,   текучесть   кадров,

удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между  сотрудниками,

самосознание,  доверие,   лидерство   и   принятие   решений.   Однако   нет

единственного и наилучшего  способа  систематически  повышать  эффективность

организации  посредством  мер  по  ОР.  Следовательно,  только   талантливый

руководитель в состоянии проводить  разнообразные программы  и  объективно  и

точно реагировать на изменения  в рабочей группе и организационной  системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
Итак, помимо всего выше сказанного, хотелось бы дополнить.

Конфликты - неотъемлемая часть нашей  жизни. Когда две стороны находятся  в контакте, то независимо от причины  их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия  по поводу самих целей, к которым  им следует вместе стремиться; или  оказаться в разладе из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных  нападок друг на друга, предшествующего  негативного опыта и т.п. Любому современному человеку важно обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.

Стадии  разрешения конфликта

Конфликт, возникающий в ходе беседы или при любом межличностном  или деловом взаимодействии, является процессом, условно состоящим из четырех стадий.

1. Начало (осознание) конфликта

Основа конфликта возникает  тогда, когда одна из сторон встает на пути удовлетворения целей и потребностей другой стороны. Это еще не сам  конфликт, а только основа для его  возникновения. Открытого конфликта  не существует до тех пор, пока партнеры не начнут реагировать, преодолевая  возникший барьер на пути той цели, которую они стремятся достичь. Конфликт создает именно взаимодействие двух сторон, направленное на оказание взаимного противоречивого давления друг на друга. Конфликт - это активное противодействие участников по отношению  друг к другу. Он возникает из действий обоих участников, хотя его основу создают односторонние действия того или иного партнера.

Предположим вы ведете беседу, решительно добиваясь определенной цели, о которой  знает ваш партнер. По тем или  иным причинам он блокирует достижение вашей цели. Создается основа конфликтной  ситуации. Очередь за вами. Каковы будут  ваши шаги, исходя из того, что конфликт не будет материализован до тех пор, пока вы не ответите на "провокацию" партнера?

а) Вы можете сделать вид, что никакой  угрозы конфликта не существует и  пытаться продолжать вести себя, как  будто вы не осознаете, что оппонент осуществил блокирующее действие. У  вас может оказать достаточно возможностей, ресурсов и других путей  для достижения цели и спокойного обхода препятствия. Однако маловероятно, что оппонент, который действительно  стремится блокировать вас, будет  сидеть сложа руки и беспечно позволит вам следовать своей цели другим путем, если это каким-либо образом ущемляет его и он видит, что его усилия игнорируются.

б) Вы можете согласиться и принять  ограничения, которые накладывает  на вас другая сторона. В этом случае вообще никакого конфликта не возникает. Но вряд ли вы будете удовлетворены  такой ситуацией, так как вы отказались от цели, которую действительно хотели достичь.

в) Вы можете прервать деловую беседу. Однако в этом случае, те благоприятные  возможности, которые вы считали  для себя существующими благодаря  возможному соглашению с другой стороной, также будут упущены. Вы не уступаете  в спорном вопросе и не вступаете  в борьбу, но одновременно и ничего не выигрываете. Только в том случае, когда потребности другой стороны  во взаимодействии с вами не меньше или даже больше, чем ваши собственные, существует большая вероятность, что  ваша провокация может побудить партнера удержать вас от подобного шага. Хотя, конечно, уход от обсуждения на первый взгляд помогает избежать открытого  конфликта, на самом деле такой шаг  часто оказывается вполне конкретной реакцией конфликтного взаимодействия. И это действительно так, потому что самому уходу обычно предшествует угроза ухода. Непосредственное, почти  автоматическое прерывание взаимодействия в реальной жизни происходит весьма редко. Именно угроза ухода, как правило, дает начало последующему взаимодействию, которое фактически будет открытым конфликтом. Просто не используйте  угрозу как оружие, чтобы преодолеть препятствие, созданное вашим оппонентом.

г) Вы можете отреагировать конкретными  действиями, чтобы преодолеть возникшее  препятствие. В этом случае вы действительно  актуализируете ситуацию конфликта. Однако означает ли это, что бремя ответственности  за ситуацию целиком ложится на вас? Конечно, вы будете разделять бремя  ответственности за все, что происходит во взаимодействии, однако совершенно необязательно ощущать тем или  иным образом чувство вины за развитие конфликта.

С другой стороны, должны ли мы вообще беспокоиться, по поводу ответственности? В действительности, когда вы находитесь в ситуации конфликта, вопрос об ответственности  в определенной мере отходит на второй план. Усилия, которые вы тратите  на то, чтобы приписать вину за конфликтную  ситуацию на обстоятельства или других людей, - это в целом напрасно потраченные  усилия. В этом случае вы просто начинаете "перебрасываться" с оппонентом взаимными обвинениями, подобно  детям, кричащим друг на друга: "Ты сделал...!", "Нет, я не делал!", "Ты также  сделал...!", "Нет, ты сделал...!" и  т.д.

Попытки возложить вину на другого  только усиливает конфликт, не приближая  его к разрешению. Когда вы осознаете  возникновение конфликтной ситуации, главный акцент нужно делать не на отыскании виновного, а на четком выделении эффекта "провоцирующей" реакции партнера по взаимодействию и на вашей последующей "работе" по определению этого эффекта. Такая  ориентация подводит нас ко второй стадии конфликтного процесса.