Развитие управления на основе теории конфликтов

2. Анализ ситуации

Итак, вы решили ответить на "блокирующий  вызов" и попытаться преодолеть его. Если вы более или менее представляете  последующее развитие конфликта, то в той или иной мере вы должны представлять, и какой шаг предпринять  в ответ. Если же у вас такой  картины нет, то перед тем как  реагировать, проанализируйте возникшую  ситуацию. Оцените, что поставлено на карту. Насколько действительно  это важно для вас? Какие обстоятельства заставили вашего оппонента выдать провоцирующую реакцию? Взвесьте данные такого анализа и ответьте на вопрос - насколько существенна ваша цель, которая блокирована? Есть ли альтернативные средства и пути для ее достижения?

В целом эта стадия конфликтного процесса не означает, что вы молча  сидите перед партнером и сосредоточенно размышляете над поставленными  вопросами. Стадии анализа - это процесс  взаимодействия с собеседником. В  принципе она совпадает с первыми  двумя этапами ведения деловой  беседы, которые обсуждались в  предыдущей главе. В реальной жизни  многие люди "пропускают" стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой  конфликта.

Они могут считать, что предстоящий  конфликт ослабит чувство самоконтроля и реагируют прежде всего эмоционально-оценочным  образом. Вступая в конфликт, они  немедленно выдают реакции удивления, раздражения или гнева, которые  опережают рассудительное рассмотрение ситуации (т.е. демонстрируют тот  самый "коленный рефлекс", о котором  мы говорили ранее). Такие реакции  лишь спровоцируют ответные защитные реакции другой стороны и ухудшат  ситуацию. Если вы сталкиваетесь в  беседе с внезапным развитием  конфликта, главное - не терять головы и благоразумия. Не считайте, что  ваша реакция должна быть немедленной  и защитной или что-то в этом роде.

Прежде всего, немного, хотя бы несколько  секунд поразмышляйте над возникшей  ситуацией. Если вы обнаружите, что  вам необходимо привести в порядок  ваши мысли, все, что вам необходимо сказать - это то, что ситуация получает неожиданное развитие и вам нужно  подумать прежде, чем продолжать разговор. А затем нужно действовать, придерживаясь  общей логики ведения деловой  беседы (обмен информацией и достижение взаимопонимания).

3. Выработка компромиссного решения

В своем реагировании на конфликтный  выпад оппонента вы, конечно, можете занять позицию, не допускающую никаких  уступок и компромиссов. Однако, если вы это сделаете, вы фактически прервете процесс беседы. Вы начинаете  действовать с позиции только своих приоритетов без учета  потребностей и интересов партнера. Чтобы двигаться к компромиссному решению, вы должны учитывать те соображения, к которым вы пришли в результате анализа ситуации. Следует также  поддерживать насколько возможно установку  на сотрудничество со своим оппонентом. Вы должны вместе с ним работать над отысканием возможных альтернатив, которые могут позволить достичь  взаимоприемлемых целей.

Ваша установка на сотрудничество не означает смиренное принятие обстоятельств  возникшей ситуации. Это было бы самопоражением. Ваша реакция должна быть прямой и относящейся к существу возникшей проблемы. Сохраняйте уверенную, целеустремленную манеру поведения. Откровенно говорите партнеру о том, как отрицательно сказывается конфликтная ситуация на вашей позиции. Ясно заявляйте  ему о своих отрицательных  состояниях, однако не превращайте  дискуссию в "судебное разбирательство". В то же время всегда ясно демонстрируйте оппоненту, что вы оставляете дверь  открытой для рассмотрения различных  способов действия (вспомните установку "не занимать заранее жесткой, догматической  позиции") и стремитесь без предубеждений  достичь взаимоприемлемого результата с учетом его интересов и потребностей.

Помните, что компромисс не обязательно  означает, что вы оба соглашаетесь на меньшее, чем то, на что вы надеялись. В ряде случаев, конечно, вы будете вынуждены  делать уступки с точки зрения цели, которую вы надеялись достичь. Однако также бывают ситуации, когда  процесс поиска совместного компромиссного решения приводит к выработке  такого альтернативного курса действий, который тем не менее дает вам  то, что вы хотели достичь. В этих случаях получается так, что ваш  оппонент также получает средства и  возможности для удовлетворения своей цели. В таких ситуациях  вы, вместо того, чтобы уступить ему  в достижении своей цели, взамен даете ему нечто другое, чего он хочет достичь, и вы до обсуждения не осознавали, что это "нечто  другое" является для последнего жизненно важным. Для вас такая  уступка в этом "нечто другом" не является особо значимой или сложной  для выполнения и таким образом  вы получаете возможность достичь  практически всего, что вы хотели.

Тактика выработки взаимоприемлемого  компромисса часто развивается  именно по такой схеме. Вероятность  того, что такая тактика сработает, существенно повышается, когда вы, реагируя на угрозу конфликта, остаетесь  максимально гибким и открытым и  будете держать свои эмоции под контролем.

4.Исход конфликта

Если по завершении обсуждения спорного вопроса достигнутый результат  удовлетворяет обе стороны, то конфликт можно считать ликвидированным. В том случае, когда для одной  из сторон результат недостаточно удовлетворяет  ее потребности, опасность развития конфликта ликвидирована лишь временно. Вполне вероятно, что тот же самый  спорный вопрос в последующем  может возникнуть вновь и его  разрешение будет более трудным. Поэтому исход конфликта следует  рассматривать как стадию конфликтного процесса, в которой целесообразно  еще раз обсудить результаты достигнутого соглашения с точки зрения удовлетворения потребностей сторон и выработать совместный курс действий с учетом положений  последнего этапа ведения деловой  беседы.

Поведенческие рекомендации

Поведение в конфликтной ситуации должно преследовать цель разрешения конфликта. Этому будут способствовать следующие рекомендации, которым  целесообразно следовать на каждой стадии конфликтного взаимодействии.

Будьте хладнокровными.

Старайтесь выяснить основную причину  конфликта.

Избегайте столкновений личностного  плана.

Тщательно выбирайте слова и  выражения

Оставайтесь открытыми к рассмотрению взаимных потребностей.

Избегайте догматических высказываний.

Внимательно слушайте и анализируйте то, что говорит ваш оппонент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

 

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994

2. Зигерт  В.,  Ланг  Л.  «Руководить   без  конфликтов»,  М.:  Академический

проект, 1990

3. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995

4. Чумикова А. Н. «Управление  конфликтами», М.: Экономика, 1995

5. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К.  «Американский  менеджмент  на  пороге  ХХI

века». М.: Экономика, 1991

6. Гвишиани, Д.М. Организация и  управление / Д.М. Гвишиани. –М., 1972. 
7. Добреньков, В.И. Психо- аналитическая социология Э. Фромма : учеб. пособие / В.И. Добренков. – М. : Альфа –М, 1999. –444 с. 
8. Дмитриев, А. В. Конфликтология : учебное пособие для вузов / А.В. Дмитриев. – М. : Гардарики, 2000. –318с. 
9. Зайцев, А. К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. –Калуга, 1993. –188с. 
10. Зайцев, А. К. Социальный конфликт / А.К. Зайцев. – М.: Академия, 2001. –464с. 
11. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта : учеб. пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. – М. : Аспект- Пресс, 1993. –318с. 
12. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2005. 
13. Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления : учеб. пособие / Е.Н. Кишкель. – М. : Высшая школа, 2005. –296с. 
14. Конфликтология : учебно - методическое пособие / Н. И. Леонов. – М., 2002, -302с. 
15. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М. : Дело ЛТД, 1998. 
16. Музыченко, В. В. Управление персоналом / В. В. Музыченко. – М. : Академия, 2003. – 528 с. 
17. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2005. - 279 с. 
18. Светлов, В.А. Конфликт : модели, решения, менеджмент / В.А. Светлов. – СПб.: Питер, 2005. –540 с. 
19. Социальный конфликт в современном обществе : учеб. пособие / С. В Пронин., А. В. Давыдов. – М. : Наука, 1993. –156 с.

20.Диагностика в конфликтологии : учебно - практическое пособие / А. И. Фоменков. – Смоленск : СмолГУ, 2003. –136 с.  
21. Шаленко, В. Н. Конфликты в трудовых коллективах / В. Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 1992. –80с.