Реорганизация структуры управления предприятием

АНО ВПО «Омский экономический  институт»

Кафедра «Управление и психология»

Специальность 080505.65 «Управление персоналом»

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

на  тему: Реорганизация структуры управления предприятием

 

по дисциплине  Теория организации

Студент   Левенец Михаил Валерьевич________________группа ЗиУ3-312____

 

Руководитель  работы

 

к.э.н., доцент Полковникова С.Г.                                   (Ф.И.О.)

__________________________

(Подпись, дата)

Разработал  студент

Левенец М.В._________________

(Подпись, дата)

 

 

 

Омск  2013

 

 

Введение

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения  в связи с переходом от административно-командной  системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы  управления экономикой, переходящей  на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы  реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации "сверху", а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Она само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития. Изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав корпораций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает  все черты самостоятельности, характерные  для работы в условиях рынка. А  это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности  предприятий, разнообразие их экономических  и организационных форм требует  большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных  решений с учетом специфики каждого  предприятия. Такой подход позволяет  повысить эффективность управленческого  труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль  предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому анализ производственной и  финансовой деятельности, а также  структур управления предприятием в  настоящее время очень актуален.

Цель курсового проекта - произвести анализ существующего предприятия и дать рекомендации по реорганизации структуры управления предприятием.

Задачи - дать рекомендации по реорганизации с помощью изменения или создания новой структуры управления.

Предмет исследования - этапы и  методы проведения реорганизации предприятий.

Объектом исследования выбрано  предприятие ООО "ДальзаводРемдеталь".

Актуальность темы.

В связи с тем, что в период реформирования экономики, акционирования, банкротства, а затем смены профиля  и, зачастую полного прекращения  деятельности предприятий судоремонтного профиля, на Дальнем Востоке РФ явно ощущается дефицит судоремонта.

Действия Правительства РФ кардинально  изменить ситуацию созданием мощных судостроительных корпораций пока не достигли цели.

Тем не менее, объективно судоремонт осуществляется судовладельцами привлечением, где это возможно, специалистов на основании трудовых соглашений, созданием собственных судоремонтных подразделений. При необходимости выполнения работ по ремонту подводной части судна, систем рулевого управления, дейдвудных устройств, донно-забортной арматуры, судовладельцы зачастую вынуждены обращаться в Китай и Южную Корею где, как показывает практика, работы выполняются с достаточным качеством, по приемлемым ценам и, самое главное, в согласованные сроки.

Попытки судовладельцев разместить свои заказы на оставшихся судоремонтных  предприятиях Приморского края зачастую не достигают цели, так как утрачены полностью некоторые, как правило, энергоемкие виды производства, да и цены на комплексный судоремонт необоснованно высоки и, пока еще, не корректируются рынком. Кроме того, в период эксплуатации судна всегда возникают аварийные ситуации, когда личный состав не в силах своими силами устранить неисправности, и вынужден обращаться с мелкими заказами, которые для крупных предприятий просто неинтересны.

Приведенные факты позволяют сделать  вывод, что спрос на судоремонт на Дальнем Востоке существует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ

 

 

1.1Понятие реорганизации и её виды

 

Реорганизация учреждения путем разделения представляет собой полную или частичную  замену владельцев корпоративных прав фирмы, изменение формы организации  бизнеса, создание на базе одного завода нескольких, ликвидацию отдельных структурных подразделений, последствиями чего является принятие или передача его имущества, прав, обязанностей и средств, правопреемникам.

Реорганизация путем слияния,  распоряжение  относятся к сфере стратегического менеджмента. Основными причинами осуществления реорганизации действующего завода являются:

-Существенное расширение деятельности  завода и его размеров;

-Свертывания деятельности фирмы;

-Необходимость осуществления финансовой  санации;

-Необходимость изменения полноты  ответственности по обязательствам  фирмы;

-Диверсификация направлений деятельности;

-Налоговые мотивы;

-Необходимость увеличения собственного  капитала (покрытие потребности в капитале и уровня кредитоспособности завода).

Форма реорганизации предприятия , определяется прежде причинами и мотивами, которые побуждают владельцев и руководство завода до реорганизации. Различают следующие направления реорганизации:

-Укрупнение действующего завода. Может происходить путем слияния,  присоединения, поглощения.

-Измельчение действующего завода. Происходит путем разделения  фирмы или выделения отдельного  подразделения.

-Преобразования завода. В этом  случае изменения размеров фирмы  не предусматриваются.

Основными мотивами, стимулирующие хозяйствующих субъектов к укрупнению могут быть следующие:

- эффект синергизма. Синергизм  - это явление, при котором общий  результат процесса превышает  сумму отдельных эффектов, входящих  в этот результат. Если реорганизация  направлена ​​на получение эффекта  синергизма, стоимость предприятия после реорганизации будет превышать суммарную стоимость отдельных предприятий, имевшей место до реорганизации. Эффект синергизма обусловливается;

- Экономией на издержках, что  имеет место при увеличении  масштабов производства;

- Экономией финансовых ресурсов; увеличением доли на рынке;

- Получение надежного поставщика  факторов производства (сырья, комплектующих, энергоресурсов и т.д.);

- Уменьшение степени риска при  выходе на новые рынки сбыта  и их расширении;

- Уменьшение количества конкурентов.  Приобретение аналогичных предприятий  отрасли позволяет предприятию  расширить границы своей деятельности и уменьшить интенсивность конкуренции;

- Желание получить лицензии, патенты,  ноу-хау, которые находятся в  собственности другого предприятия;

-Уменьшение налоговых платежей. Прибыльное предприятие может  приобрести другой, убыточный, завод с целями уменьшение прибыли, подлежащей налогообложению;

-Приобретение активов по цене, которая ниже их справедливой  стоимости;

-Диверсификация активов и деятельности  с целью уменьшения рисков  и повышения потенциала прибыльности  деятельности предприятия;

-Предупреждения захвата предприятия  крупными корпоративными «хищниками» и сохранение контроля над фирмой;

-Личные мотивы высшего звена  руководства, чей авторитет и  престиж повышается с увеличением размеров предприятия, которым они управляют.

 

1.2Этапы реорганизации

 

Реорганизация не может проводиться  одномоментно, а должна производиться на основе разрабатываемых программ и комплекса мер. Реорганизация делиться на этапы, на каждом ставится конкретные задачи, которые могут осуществляться последовательно, либо параллельно.

I этап: подготовка. Необходимо  помнить, что реорганизация является  не только организационно-технической,  но и социальным процессом,  т.к. затрачивает интересы работников разных служб.

Ключевые моменты этого  этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые  результаты; создание группы реорганизации  с определенным удовлетворением  квалификации и профессионализма; преодоление  сопротивления реорганизации. 

Меры по обеспечению поддержки  оргизменениям:

обучение и предоставление информации;

привлечение к участию;

стимулирование и поддержка;

переговоры и соглашения;

кадровые перестановки и  назначения;

скрытые и явные меры.

Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии  проведения реорганизации. Формируется  группа и вырабатывается положение  о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения.

II этап: сбор информации  и определение проблем. На данном  этапе используются широко методы моделирования.

Задачи:

выявление текущих и перспективных  интересов потребителей;

планирование и измерение  необходимых мероприятий;

выбор субъектов и объектов реорганизации;

разработка модели текущего состояния организации;

выявление видов деятельности организации;

модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения);

составление структурной  схемы организации;

карта ресурсов;

выявление приоритетных процессов (т.е. определение эффективности).

III этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются оргпроблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности, всех подразделений подготавливаются предложения по оргформам и технологии управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы.

IV этап: организационно-техническое проектирование. Цель - дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации.

Задачи:

определение технических  ресурсов и технологий, необходимых  в период реорганизации;

определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов  системы. В целом же рассматриваются возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур.

V этап: социальное проектирование. Цель – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления.