Система управления персоналом в организации

При построении системы  целей принят тот факт, что в  дальнейшем типовой вариант структуры  будет формироваться по функционально - целевому признаку как наиболее распространенному. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

• планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
• организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
• учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
• стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Организация – создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства. Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

• чёткое разделение труда;
• чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
• строгая дисциплина;
• принцип единоначалия;
• принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
• подчинённость личных интересов общим интересам;
• справедливое вознаграждение работникам;
• централизация в системе управления;
• четкая регламентация полномочий руководителя;
• принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
• принцип стабильности рабочих мест;
• поощрение инициативы низовых работников.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации. Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда  в области управления персоналом изложена в работах И. Ханте. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей  УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

 

               1.3 Методы управления персоналом организации

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические. [1,106]

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как “методы кнута”. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как “методы пряника”. Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как “методы убеждения”. [1,109]

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия:

− организационное (основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала, к этим видам документов относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка);

− распорядительное воздействие (к числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения);

− дисциплинарная ответственность и взыскания;

− материальная ответственность и взыскания;

− административная ответственность и взыскания (применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях).

Для административных методов  характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические  методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Данный метод управления основан на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. [1,113]

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       2. Виды и типы структур управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. [8,82]

 

                           2.1 Типы структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй получил название органического, он исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим  нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [8,83]:

1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких  структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [8,91].

Органический тип в  отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

 

                       2.2 Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем. Он получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. [17,257] Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. [2,54]

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством, у которых отсутствуют разветвленные  кооперированные связи с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.