Сопротивление организационным изменениям и пути его преодоления

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ 

(РГТЭУ)

Учебная дисциплина: Теория менеджмента: Теории организации

 

 

 

 

Сопротивление организационным  изменениям и пути его преодоления

 

                                       Курсовая работа

 

 

 

Выполнила:

студентка 2 курса

заочной СП формы обучения

по направлению «Экономика и 

управление предприятием»

№ МЭУ-СП-11-20

Вариант № 20 

Соловьёва В.В.

 

 

Проверил:

 Астафьев  И.В.,доц.

 

 

 

 

Иваново 2012 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ

ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ………………………………………...5

  1.1 Понятие изменений в организациях……………………………………….5

  1.2 Причины сопротивления изменениям……………………………………10

  1.3 Реакция на сопротивление………………………………………………..13

1.4 Условия минимального сопротивления персонала

организационным   изменениями…………………………………………….15

ГЛАВА 2. ПУТИ И СПОСОБЫ  ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ…………………………………….21

  2.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом……21

  2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру

 и Л. Шлезингеру………………………………………………………………...25

  2.3 Методы преодоления сопротивления по Р. Кантеру,

Б. Стайну и Т. Джику…………………………………………………………....29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………35 

ВВЕДЕНИЕ

     В России происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов в условиях развития рыночных отношений, что требует от предприятий усиления инновационной активности и нового подхода к решению перспективных проблем управления. XXI век вносит новые тенденции в процесс взаимодействия экономической среды и инновационной деятельности конкурирующих самостоятельных хозяйствующих субъектов, вынужденных во многом изменять стереотипы своего поведения в этой области.

     Осуществление стратегии изменений в организации -- задача управления, требующая использования организационных управленческих ресурсов. На этапе осуществления стратегии развития для достижения поставленных целей внимание обращено к возможностям использования человеческих ресурсов. Стратегический менеджмент персонала предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организацией получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. При этом люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие -- активно действующими противниками, оппозицией, третьи -- пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено руководителями стратегических изменений.

     Актуальность темы исследования - адаптация нововведений в любой системе проходит, как правило, в условиях преодоления сопротивлений.   Проблемы преодоления сопротивления нововведениям проявляются на всех этапах жизненного цикла организации. Эффективное решение этих проблем - одна из составляющих успешного развития и функционирования любой организации в условиях экономических реформ, кризисов, жесткой конкуренции.

     Цель курсовой работы - выявление особенностей сопротивления изменениям в организации и меры его преодоления. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

1) Охарактеризовать основные организационные изменения.

2) Проанализировать причины сопротивления организационным изменениям.

3) Сравнить реакции на сопротивление

4) Определить методы преодоления сопротивления изменениям;

5) Выработать предложения по совершенствованию управления условиях организационных изменений, снижению сопротивления изменениям, устранению конфликтных и стрессовых ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

  ИЗМЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

1. Понятие изменений в организациях

 

     Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности).Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

     Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. [10,стр.67]

     К изменениям в организации относятся:

     1) в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

     2) в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

     3) в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

     4) в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

    5) в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

    6) в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

    7) в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;престиж организации в деловых кругах и в обществе.

     Концепция управления изменениями включает различные аспекты: технологические; структурные; методические; человеческие; психологические; политические; финансовые и другие.

     Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

     Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

     Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

     Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

     Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

     Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

     Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

     Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового.     В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

     На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание [21, стр. 88].

1) Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2) Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

     В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения.

     Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

     Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

     На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

     3) Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения.

    Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно.