Совершенствование путей покрытия потребности в персонале организации

Государственный университет управления

Институт социологии и управления персоналом

 

 

 

 

 

Курсовой проект

по дисциплине

«Управление персоналом организации»

На тему:

«Совершенствование путей покрытия потребности в персонале организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2008

 

Оглавление

 

Введение

Данный курсовой проект посвящен проблеме покрытия потребности в персонале в одной конкретной организации.

 Как известно,  источников  человеческого ресурса несколько, они могут быть как внешними, так и внутренними; и способы привлечение персонала, как активными, так и пассивными. В теоретической части нашего курсового проекты мы подробно разберем каждый из данных источников, отметим их преимущества и недостатки.

Затем мы перейдем к анализу покрытия потребности в персонале в конкретной компании. В качестве объекта возьмем компании ООО «АТАК» - сеть французских супермаркетов, динамично развивающуюся на российском рынке компанию-дискаунтер. Для данного анализа мы будем использовать количественные и денежные показатели, взятые в отделе кадров, а также данные опроса сотрудников, проведенное в октябре 2008 г.

После анализа системы покрытия мы перейдем к проектированию мероприятий по преобразованию существующей системы для ее более эффективного функционирования.

Сейчас для компании данное исследование имеет особою актуальность. Из-за ускоренного роста компании (за последние 3 месяца открыто почти 10 новых магазинов) в системе найма персонала и укомплектации магазинов появились некие сбои. Часто приходится прибегать к помощи аутсорсинговых компаний, не всегда успевающих оперативно сработать и предоставить компании необходимый временный персонал. В данной работе мы попробуем решить сложившуюся проблему.

 

 

1. Методологическая характеристика проблемы

Сначала рассмотрим факторы, влияющие на выбор источников покрытия потребности в персонале.

Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала

 

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1)установление источников покрытия потребности; (2)определение путей привлечения персонала; (3)анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4)выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

коммерческие учебные центры;

посреднические фирмы по подбору персонала;

центры обеспечения занятости (биржи труда);

различные профессиональные ассоциации и объединения;

родственные организации; свободный рынок труда;

собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).         

                                                                                                       Таблица 4.

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) (П1), (А1), (А3), (А4), (А5) (П2), (А1), (А2), (А4), (А5) (П1), (А3), (А4)

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего  источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

 

Теперь рассмотрим преимущества и недостатки внутренних и внешних путей покрытия потребности в персонале.

 

Табл. 2

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ1РИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально- психологического климата на производстве)	ограниченные возможности для выбора кадров
	возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
низкие затраты на привлечение кадров
претендентов на должность хорошо знают в организации	появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
претендент на должность знает данную организацию
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)
	нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
	снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
	преемником становится заместитель руководителя
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации	количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
“прозрачность” кадровой политики высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией	удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала	более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)
решается проблема занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

 

 

 

 

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

 

 

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние  проблемы.

Главной современной тенденцией в области найма персонала является привлечение временного персонала из аутсорсинговых копмпаний. Существует два вида аутсорсинга (от англ. оutsourcing — внешний источник). Первый вариант — передача стороннему подрядчику некоторых частей бизнес-процесса предприятия для повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции преимущественно за счет более дешёвой рабочей силы у подрядчика. Второй вариант — это найм сотрудников без вступления с ними в юридические отношения.

Бизнес-аутсорсинг - это передача непрофильных активов и процессов (т.е. таких, которые не приносят прибыли, но без которых невозможна работа компании) предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям. Расцвет бизнес-аутсорсинга приходится на 1990-е годы, когда возникла и распространилась идея деления функций — на основные и второстепенные — и передачи второстепенных специалистам в данной области.

Мы более подробно остановимся на аутсорсингов персонала. В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг равна 20%, что превышает аутсорсинг (15%) и лизинг (15%) персонала. Компании, предоставляющие эту услугу, напрямую конкурируют с агентствами по поиску кадров, доля которых также составляет 20%.

 

 

Аутсорсинг как найм персонала — аутстаффинг

Аутстаффинг —это найм квалифицированных кадров без юридического оформления.

Довольно часто у различных компаний возникает необходимость в найме квалифицированных кадров без юридического оформления. Такая ситуация возникает, например, в российских представительствах иностранных компаний, когда зарубежные боссы не хотят раскошеливаться на „лишний“ персонал, а люди тем не менее нужны, —Для решения этой проблемы и обращаются к аутсорсинговым компаниям, которыми чаще всего являются кадровые агентства.