Совершенствование путей покрытия потребности в персонале организации

 

Таким образом, мы видим, что за последние месяцы значительно увеличилась численность персонала, что связано с открытием новых магазинов. Однако упали издержки по рекламе вакансий. Это объясняется тем фактом, что основной набор, в том числе и для только открывающихся магазинов шел в сентябре и октябре (за 1-2 месяца до открытия, они стажировались в уже функционирующих супермаркетах). А к декабрю набор персонала замораживается, как и почти во всех компаниях. Поэтому в декабре в основном оплачивается реклама на январь.

Мы также видим, что возросли потери компании из-за нехватки персонала в каждом отдельном магазине в определенные промежутки времени. Причем, эти потери увеличиваются даже не пропорционально, а в большее число раз, чем численность персонала супермаркетов. Это и является основной проблемой, которую нам предстоит решить в проектной части.

 

2.2.4. Причины, по которым иногда не достигается полное покрытие потребности в персонале

Таких причин несколько.

Во-первых, это невысокий уровень квалификации набираемых работников. Следовательно, сразу невозможно провести необходимых отбор. Свои характеристики они проявляют уже в работе. Так принятый на работу сотрудник может оказаться совершенно никчемным, и его будет необходимо заменить. По внутренней статистике только 3 из 10 РТЗ являются «толковыми». Остальных нужно либо увольнять, либо пытаться научить работать, что также обременительно для директора магазина.

Во-вторых, невысокий уровень самосознания работников приводит к тому, что они могут не появиться на работе (попросту прогулять) без уважительной причины. Это также приводит к нехватке работников в магазине в определенный период времени.

В-третьих, аутсорсинговые компании, с которыми работает ООО «АТАК» не всегда успевают вовремя предоставлять временный персонал. Отчасти из-за своей загруженности, а отчасти из-за того, .что менеджеры «АТАК» слишком поздно формируют заявки, и агентства просто не успевают вовремя все организовать. Это также является поводом, чтобы в более полной мере использовать уже имеющийся в компании персонал.

И конечно, самое главное, это тот факт, что если магазин не наберет себе сотрудников «про запас», очень вероятна ситуация, когда несколько работников резко уволятся и супермаркет останется с недостающим числом персонала, хотя в соседнем магазине может все еще быть переизбыток.

 

2.2.5.Выводы по эффективности существующей системы покрытия потребности в персонале.

 

Система покрытия потребности в персонале довольно распространена среди компаний такого профиля. Активный поиск здесь малоприменим, хотя также немного использутся (например, привлечение временного персонала от лизинговых компаний) и вербовка через сотрудников.

Она работает довольно эффективно, но очень дорого обходится компании. Так, на размещение рекламы о вакансиях в одной из популярных газет обходится компании в больше, чем в 100000 в месяц! А к тому же у компании есть довольно большие расходы на размещение рекламных баннеров  и расклейку объявлений. Пассивный способ привлечения персонала обходится компании довольно дорого. А при появлении надобности в персонале руководство отдела кадров прибегает именно к усилению рекламы о вакансиях, при этот еще более увеличивая свои затраты на персонал.

Иногда, и не так уж редко, у компании появляется потребность во временном персонале, так как в один из магазинов не набран полностью персонал, и он не укомплектован полностью. Это большая проблема, потому что при таких затратах, можно ожидать и больших результатов.

 

 

2.3 Задание на проектирование

Теперь, когда мы проанализировали пути покрытия потребности в персонале в компании, мы можем сказать, в чем именно будет заключаться проектирование.

Проанализировав ситуацию с укомплектованием магазина основным персоналом, мы можем сказать, что главной целью проектирования будет устранение сложных ситуаций, когда из-за нехватки персонала магазин терял прибыль и свой имидж у покупателей. Как видно из анализа, такие ситуация возникаю в той или иной степени в каждом магазине. Их быть не должно. Это первостепенная задача, на решение которой должен быть направлен комплекс мер по совершенствованию путей покрытия потребности в персонале.

В магазинах работает достаточно персонала, можно сказать, даже больше, чем средне по магазинам. Поэтому имеет смысл реорганизовать их работу, либо предпринять еще какие-либо другие организационные изменения. Таким образом, наш проект будет касаться именно внутренних преобразований в компании.

Нам нужно сделать так, чтобы если вдруг в одном из магазинов уволятся несколько сотрудников, директор мог ограничиться оставшимися сотрудниками. Также неплохо было бы сократить привлечение персонала от аутсорсинговых агентств.

Нам нужно будет также разработать новую систему перехода персонала от 1 магазина к другому, к тому где его не хватает.

Налицо проблемы с распределением работников по магазинам: где-то их катастрофически мало, а где-то берут сотрудников «про запас» и фактически люди могут оставаться без дела на рабочем месте. Это тоже правильно, потому что работники могут попросту запить и не выйти на работу (а это не редкость среди низкоквалифицированного персонала). Тогда срочно необходимо будет заменить недостающих работников, и легче всего это сделать, привлекая собственный штатных сотрудников. Аутсорсинговые агентства не всегда успевают вовремя предоставить временный персонал.

Еще одним пунктом, который необходимо включить в программу преобразования, будет уменьшение затрат на персонал. В настоящее время организация тратит огромные средства на пассивные пути привлечения персонала (реклама в газетах, расклейка объявлений, размещение рекламных баннеров). Однако иногда результаты не оправдывают потраченные средства. Довольно часто в магазинах, находящихся в отдалении от других (и соответственно, «не задеваемых» рекламой для других магазинов) возникают проблемы с укомплектованностью кадрами. На мой взгляд, можно значительно сократить издержки на набор основного персонала, реорганизуя сами подходы к привлечению соискателей, при этом  повышая заполненность магазинов кадрами. Это будет также немаловажным пунктом программы проектирования.

 

Как уже было сказано в предыдущем пункте, наше проектирование будет касаться внутренних изменений в системе управления персоналом, касающихся работников торгового зала и кассиров и приемщиков – категорий «проблемных» для отдела кадров работников. Предложенные далее меры должны будут способствовать заполнению магазинов персоналом преимущественно из внутренних источников. Как показывает внутренняя статистика, в компании довольно много штатных сотрудников по указанным  категориям, и правильная их организация позволит почти полностью покрыть потребность в персонале в магазинах.

 

3. Проектная часть

3.1 Перечень предложений и их обоснование.

1. Ввести для работников торгового зала и для кассиров почасовую оплату труда вместо оклада.

Казалось бы, данная мера никак не касается изменения путей покрытия потребности в персонале. Однако именно позволит изменить структуру источников покрытия данной потребности и больше использовать внутренние ресурсы компании.

Цель данного нововведения такова: замотивировать сотрудников на выход на работу при срочной необходимости. Чтобы не было переработок (а они оплачиваются в повышенном размере), директор магазина должен стараться балансировать рабочее время сотрудниов и стараться, чтобы общее число часов в неделю не превышало 40. Эта же мера будет служить увеличению продуктивности труда: изначально должно быть оговорено, что более «полезным работникам» будет даваться больше часов, чем остальным сотрудникам. К тому же это позволит отойти от стандартных фиксированный часов смен, не учитывающих сезонные или просто случайные колебания в количестве покупателей. При необходимости, директор магазина сможет  позвонить одному из своих сотрудников, и тот с большей охотой выйдет на работу, учитывая, что оплата почасовая, и он получит реальные деньги за это отработанное время. Это скорее будет психологическим воздействием на мотивацию сотрудника, т.к. не будет фактически увеличено общее время работы сотрудника, однако данное преобразование позволит сократить риск нехватки персонала в единичный отрезок времени в отдельном магазине из-за того, что кто-то из сотрудников уволился, а кто-то просто не вышел на работу.

 

 

2. Изменение политики найма: привлечение студентов и уже имеющих 1 место работы соискателей.

В настоящее время в компании работает сравнительно немного студентов, хотя очень многие звонят в отдел кадров и хотели бы работать в компании. Причина кроется в неудобном для студентов графике. 5*2 и действительно подходит далеко не всем, учитывая тот факт, что у всех кроме работы еще есть занятия. В компании не предусматривается работы по совместительству или возможность работать в какие-либо дни выборочно. Это также отсекает уже работающих соискателей, ищущих подработку.

Предлагается внести поправку в кадровую политику организации и принимать студентов и соискателей, уже имеющих постоянное место работы по условиям договора подряда. Это сразу расширит круг потенциальных работников и в некотором роде решит проблему временной нехватки персонала в определенном магазине.

Необходимо заключать договор на небольшой срок. Это во-первых позволит уравновесить количество персонала в периоды нехватки и переизбытка рабочих рук, а во-вторых будет некой разновидностью испытательного срока для новых сотрудников. Также преимуществом является тот факт, что сами соискатели, подходящие под данную категорию, хотели бы работать по договору подряда.

3. Изменение условий трудового договора сотрудников, возможность перемещения из 1 магазина в другой.

Одним из вариантов решения проблемы несбалансированности числа сотрудников в разных магазинах является временный перевод сотрудников из одного магазина в другой. Данное нововведение, разумеется должно быть закреплено в трудовом договоре сотрудника (для уже оформленных сотрудников – приложением к трудовому договору). Должно быть оговорено, что руководство во главе с директором по персоналу оставляет за собой право перевести данного сотрудника на срок до 3 дней на работу в другой магазин. Это будет оперативным решением проблемы нехватки персонала в одном магазине и временной перенасыщенностью другого.

4. Отбор наиболее эффективных способов рекламы вакансий.

Несомненно, что для данной категории персонала наиболее эффективным будет пассивный набор сотрудников. В любом случае придется давать рекламу у вакансиях и «зазывать» к себе соискателей. Однако в настоящее время рекламы дается очень много и бспорядочно, на нее тратится слишком много средств и она не всегда их оправдывает. Таким образом, необходимо провести аудит всех рекламных акций, проводимых партнерами компании, просчитать затраты на них  и сравнить с их эффективностью. Оператор call-центра заносит информацию об источнике, из которого кандидат узнал о вакансии. Затраты можно проверить из счетов, выставленных компании за рекламу. Сопоставляя их, мы выберем самые эффективные и будем продолжать с ними работать.

 

 

Табл. 5

Сводная по всем предложениям

Мероприятия	Цель нововведения	Ожидаемый результат	Возможные проблемы и недостатки
Введение почасовой оплаты вместо оклада	Покрыть потребность в персонале за счет уже имеющихся в штате компании сотрудников	Повышенная мотивация сотрудников выйти на работу во время вне графика	Возможно увеличение расходов на з/п, может вызвать негативную реакцию у сотрудников
Заключение договоров подряда со студентами	Привлечь дополнительный персонал, увеличив круг соискателей	Упрощение работы менеджеров по подбору персонала в точки зрения поиска, увеличение кадрового потенциала	Увеличение нагрузки на инспекторов по кадрам и бухгалтеров, увеличение текучести кадров
Предусмотрение временного перевода персонала из 1 магазина в другой.	Решение проблемы, когда не хватает сотрудников в одном магазине за счет перевода персонала из другого супермаркета	Баланс между магазинами по численности персонала	Возможно недовольство сотрудников, проблемы с перемещением работников (транспортом)
Отбор наиболее эффективных методов рекламы	Сокращение затрат на рекламу	Все рекламные проекты будут эффективны и сопоставимы с затратами.	Партнеры, с которыми мы прервем сотрудничество могут быть полезны в будущем, польза от одного или другого издания может быть оценена неадекватно

 

 

 

3.2 Расчет стоимости нововведение и определение ответственных за их проведение сотрудников.

 

Сразу отметим, что проведение вышеперечисленных мероприятий не будет дорогостоящим или обременительным для компании. Они все довольно просты и не требуют особых затрат.

Затраты же мы будем высчитывать экспертным путем с помощью приблизительных расчетов, суммируя расходы на отдельные мероприятия в рамках каждого нововведения. Расчет ведется за время разработки проекта и первый месяц его функционирования в расчете на 1 магазин.