Совершенствование структуры управления организации

  1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию,

2) специализация  и организация на основе должностных  обязанностей, дающие возможность  добиться эффективности за счет  разделения труда и сосредоточения  интеллекта в центре организации,

3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости,

4) стандартные  процедуры, обеспечивающие жесткую  организационную связь, позволяющие  преодолеть устаревшие методы  работы,

5) карьера в  результате продвижения по служебной  лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов,

6) безличностные  отношения, снижающие роль семейственности  в организации и позволяющие  ввести твердую дисциплину,

7) координация  сверху, дающая возможность регулирования  неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров5.

Реализация достоинств бюрократической организации дает возможность увеличить производительную силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем, и не является безграничным. В координатах доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании известных законов Паркинсона6, не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.

Следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности функционирования организаций   - мотивация работников.

Система «человеческих отношений» и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда. Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.

Далее объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы. Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и «плюсы» использования стратегии более чем очевидны.

Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют:

1) в целом в  длительном периоде времени снижать  издержки,

2) рационировать  производство,

3) добиваться  высокой производительности труда,

4) делать понятной  и осознанной деятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном периоде времени,

5) мобилизовать  достоинства бюрократической структуры  организации,

6) эффективно  использовать основной капитал,

7) грамотно применять  новейшие достижения научно-технического  прогресса, «плюсы» от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.

Общеизвестно, что стратегия «под силу» только крупным капиталам. Она требует значительных затрат на выработку и реализацию. «Плюсы» же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.

Нетрудно заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме, первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации. Такими ресурсами становятся маркетинг и финансовый менеджмент. Достаточно активно они стали использоваться на Западе с 60-х годов нашего века. Но  маркетинг - очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения потребителя, его вкусов и предпочтений. связан с реальными дополнительными затратами как явными (дополнительные бухгалтерские издержки), так и неявными (вмененные, трансакционные и прочие издержки). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчерпал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в настоящий момент одновременно используются несколько таких специфических ресурсов.

Вряд ли стоит специально описывать важность финансов для любой фирмы. Активное использование данного ресурса также приходится на 60-е годы нашего века. Именно в этот период отношение к финансовому менеджменту изменилось, и он выдвинулся на одно из первых мест в технологическом арсенале менеджеров. Сам по себе финансовый менеджмент является источником дополнительных затрат (явных и неявных). Однако его правильное использование позволяет сократить величину оборотных средств, которые необходимы компании для успешного функционирования. Умелое управление финансами может приносить и чистый, явный дополнительный доход за счет минимизации рисков, грамотного распределения инвестиционного портфеля, получения большей прибыли от умелого оперирования на рынках различных финансовых активов и т. д.

Список специфических менеджерских ресурсов завершает сама структура фирмы, которая в последнее время становится объектом постоянного управления. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Однако в этом случае необходимо выявить: где в этом случае появляются дополнительные доходы (результат), а где источники дополнительных издержек.

  Рационализация структуры позволяет снижать общие затраты, связанные с деятельностью фирмы, т. е. получать дополнительные доходы. Это и экономия на трансакционных издержках (как внешних, так и внутренних) и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и прочее. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

На стороне затрат от использования собственно структуры как объекта управления следует отметить дополнительные издержки, связанные с гибкостью структуры и ее постоянной «поднастройкой» к изменяющимся внутренним и внешним условиям хозяйствования.

Такие затраты фирма может нести только с уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и только в том случае, если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная - о внешней среде организации. В свою очередь, получение информации - также элемент дополнительных, причем значительных, издержек.

Следовательно, управление структурой организации может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть соответствующими.

Такая вероятность, конечно, будет меньше единицы, но она и не будет близкой к нулю. Следовательно, данный менеджерский ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту общей эффективности функционирования организаций.

Для данной курсовой работы наиболее интересным являются два из описанных специфических ресурса - потенциал бюрократической организации и управление собственно структурой компании (фирмы).7

 

1.3. Элементарная частица структуры

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого. Именно это и делает возможным рассмотрение соотношения части и целого как некой аналогии соотношения элементов (частей) и всей организации в целом.

Само определение организации, данное во введении, предполагает в качестве обязательного условия ее существования наличие внутренней структуры.

Мера дробления функций (она же - мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.), тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого определения элементарной единицы организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть). Если такого закрепления не будет, то невозможно будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности функционирования организации (фирмы).

Вот почему, придается такое повышенное внимание определению компетенции отдела, группы, сектора и т. д. Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как «Положение о структурном подразделении», в котором все определяется до уровня конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в «Положении о должностных обязанностях». Переоценить значение указанных документов нельзя. Их грамотное составление - это не только отсутствие дублирования, сбоев на «стыках» и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между людьми в организации8.

Итак, бизнес-процесс - это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе9, это разработка нового продукта. Здесь нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта - это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.

Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

В этом случае компания предстанет не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов,  соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя.  То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать:

- Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене);

- Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой);

- Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками);

- Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене).

Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.

Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы. Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях».

1.4. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.