Совершенствование структуры управления организации

Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений:

- революционные (кардинальные),  в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений.

- эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно, и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов10.

Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга. Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями.

М. Хаммер и Дж. Чампи11 сформулировали не только то, что из себя, представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Безусловно, привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

Организационное проектирование (построение) структур компаний (фирм, корпораций) происходит при помощи:

1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня,

2) использования  метода выделения финансовых  подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они «не пересекаются» со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

- затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

- затраты, связанные с заключением контрактов,

- издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,

- затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета.

Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, фирма решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить, в конце концов, не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Фирма делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой она отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

Прежде всего, решается проблема рациональных границ фирмы12. В связи с этим сформулируем ряд правил:

1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).

2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).

3. Существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

4. Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

5. Дальше на основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:

1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).

3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию). Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций13.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения)14.

Таким образом, структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

- за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

- за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;