Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2014 в 09:28, курсовая работа
Цель данной работы: ознакомиться с теоретическими основами совмест-ных предприятий и на примере конкретного СП ООО «ЦФ КАМА» проанализировать его деятельность.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- выявить сущность, цель и этапы развития совместных предприятий;
- исследовать формы совместных предприятий;
- изучить экономические основы регулирования;
- на примере СП ООО «ЦФ КАМА» рассмотреть его организационную структуру, оборотность ресурсов и финансовое состояние;
- проанализировать деятельность СП ООО «ЦФ КАМА»;
- найти пути совершенствования СП ООО «ЦФ КАМА».
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Теоретические основы совместных предприятий (СП)……………….....5
1.1. Сущность, цель и этапы развития СП ………………………………..5
1.2. Классификация совместных предприятий…………………………...10
1.3. Экономические основы функционирования СП……………………14
2. Краткая характеристика совместного предприятия ООО "ЦФ КА-МА"………………………………………………………….…………….…..18
2.1. Организационная характеристика ООО «ЦФ КАМА».………….…18
2.2 Обеспеченность ресурсами ООО «ЦФ КАМА» ..........……………..19
2.3. Оценка финансового состояния СП ООО «ЦФ КАМА»……………..25
3. Анализ деятельности СП ООО «ЦФ КАМА»……………………………….29
3.1 Характеристика договорной деятельности ООО «ЦФ КАМА»……...29
3.2 Факторы, влияющие на эффективность работы СП ООО «ЦФ КА-МА»……………………………………………………………………………….31
4. Пути совершенствования совместного предприятия ООО «ЦФ КАМА»...35
4.1 Разработка мероприятий по совершенствованию предприятия……...35
4.2 Эффективность разработанных мероприятий…………………………38
Заключение……………………………………………………………………….41
Библиографический список……………………………………………………..43
Приложения……………………………………………………………………...46
Среднегодовая сумма всех активов возросла, что говорит об увеличении имущества предприятия, также наблюдается рост среднегодовых остатков оборотных средств. В то время среднегодовые остатки запасов снизились. В составе оборотных активов предприятия прослеживается значительный рост средней величины дебиторской задолженности. Среднегодовая величина денежных средств и краткосрочных финансовых вложений увеличилась примерно в 16 раз.
В результате роста выше приведенных показателей деятельности предприятия наблюдается увеличение оборачиваемости всех активов, которое благоприятно повлияло на снижение срока оборота всех активов. В результате увеличения оборачиваемости оборотных активов происходит сокращение среднего срока оборота оборотных активов в днях.
Вследствие значительного роста величины дебиторской задолженности, ее оборачиваемость увеличилась незначительно, поэтому средний срок оборота дебиторской задолженности сократился всего на 10 дней. Таким образом, на предприятии ООО «ЦФ КАМА» наблюдается благоприятная для организации тенденция повышения деловой активности.
Расчет основных показателей ликвидности баланса предприятия представлен в таблице 1.5.
Таблица 1.5 - Коэффициенты ликвидности баланса ООО «ЦФ КАМА» за 2010-2012 гг.
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 к 2010 г.(+;-) |
2. Коэффициент текущей ликвидности |
2,51 |
1,68 |
1,44 |
-1,07 |
3. Коэффициент быстрой ликвидности |
1,08 |
0,90 |
0,75 |
-0,33 |
4. Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,17 |
0,14 |
0,04 |
-0,13 |
5. Общий показатель ликвидности баланса |
1,12 |
1,05 |
0,98 |
-0,14 |
Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности за анализируемый промежуток времени соответствует нормативно-допустимым значениям, что говорит о нормальной ликвидности предприятия, хотя в динамике наблюдается снижение данных показателей.
Баланс предприятия представлен в Приложении 3.
В анализируемом периоде произошло снижение уровня внеоборотных активов. При этом наблюдается уменьшение нематериальных активов на 704196 тыс. руб. или на 8.8 %, основных средств на 744878 тыс. руб. или на 28.6 % и долгосрочных финансовых вложений на 1226288 тыс. руб. или на 71.4 %
Оборотные активы предприятия формируются в основном за счет запасов, долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности, незначительную величину в составе оборотных средств составляют также денежные средства.
Стоимость запасов за исследуемый период повысилась на 9763101 тыс. руб. и составила 17505607 тыс. руб.
Дебиторская задолженность со сроком погашения свыше 12 месяцев в анализируемом периоде возросла на 2104098 тыс. руб. или 40.9 % и составила 14408547 тыс. руб. Уровень долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов составил по состоянию на 01.01.2009 г. периода - 5.1 %, а по состоянию на 01.10.2009 г. - 14.3 %. Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 240 баланса) уменьшилась на 2875 тыс. руб. или 37.5 % и составила 4797 тыс. руб. На всем промежутке исследования дебиторская задолженность имеет критическое значение (превышает 25-27% оборотных активов).
Таким образом, оборотные активы предприятия за счет снижения общей суммы дебиторской задолженности уменьшились на 2423 тыс. руб.
3. Анализ деятельности СП ООО «ЦФ КАМА»3.1 Характеристика договорной деятельности СП ООО «ЦФ КАМА»Многообразие видов деятельности нуждается в регулировании правовых, экономических, организационных, экологических и других отношений между партнерами. Предметом регулирования являются договоры, заключаемые между сторонами. В основу механизма действия контракта (договора) заложена его структура, объем взаимных обязательств сторон, условия платежей, базисные условия поставок, условия страхования и т.д. Предприятие ООО «ЦФ КАМА» заключает множество договоров: на поставку оборудования, на поставку материалов, также предприятие заключает договоры на продажу своей продукции с другими фирмами, или с поставщиками, договоры с банками и многие другие. Некоторые из заключенных сделок ООО «ЦФ КАМА» за 2012 год: - Заключение соглашений по открытию аккредитивов между ООО «ЦФ КАМА» и Государственной корпорацией «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», являющихся взаимосвязанными с ранее заключенным Кредитным соглашением от 31 декабря 2010 года №110100/1103. Общая сумма по аккредитивам составляет 6 457 755 евро. - Заключение дополнения № 1 от 12 октября 2011 года и дополнения № 2 от 25 апреля 2012 года к Кредитному соглашению от 31 декабря 2010 года № 2 110100/1103 между ООО «ЦФ КАМА» и Государственной корпорацией «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)». Банк обязуется предоставить денежные средства в форме кредитной линии с лимитом выдачи в размере 1 742 000 000 рублей в размере 1 100 000 000 рублей; - Заключение между ООО «ЦФ КАМА» и ОАО «РТЛ» следующих сделок: 1) Сделок на транспортно- - Сумма сделок ориентировочно составляет 10 000 000,00 (Десять миллионов) рублей каждая, НДС-0% в соответствии со ст. 164 НК РФ. - Срок действия сделок с момента подписания договора до 31 декабря 2012 года. Предусмотрена пролонгация с условием: «Если ни одна из сторон за 30 дней до истечения срока действия Договора не известит другую Сторону в письменной форме о своем намерении расторгнуть Договор, то договор пролонгируется на следующий календарный год». 2) Сделку на организацию перевозки грузов в междугороднем сообщении на следующих условиях: - Сумма сделки на организацию перевозок грузов автомобильным транспортом в междугороднем сообщении ориентировочно составляет 50 000 000,00 (Пятьдесят миллионов) рублей, в том числе НДС 18% – 9 000 000 (Девять миллионов) рублей. - Срок действия сделки с момента подписания договора до 31 декабря 2012 года. Предусмотрена пролонгация с условием: «Если по истечении срока действия Договора он продолжает исполняться сторонами, то Договор считается пролонгированным на год». Денежные средства, полученные от совершенных сделок, предприятие делит пополам с концерном. Таким
образом, договорная деятельность
предприятия весьма
3.2 Факторы, влияющие на эффективность деятельности СП ООО «ЦФ КАМА»На эффективность деятельности СП ООО «ЦФ КАМА» влияют следующие факторы:
Она ориентирована на комплексную оценку, предупреждение и опережающее реагирование на основные риски, обеспечивая адаптивность и эффективность компании. К ключевым рискам (более 5 млрд. руб.), которым подвержена компания, можно отнести цикличность и высокую волатильность рынка коммерческой техники, усиление конкуренции на рынке РФ, снижение уровня защищенности рынка РФ, снижение спроса и цен на нефть. Организационная структура управления рисками имеет 3 уровня: — уровень Правления; — уровень Генерального директора; — уровень заместителей генерального директора (владельцы рисков). Оценку эффективности управления рисками осуществляет Комитет Совета директоров ООО «ЦФ КАМА» по аудиту. Совет директоров утверждает полноту и подход руководства к управлению рисками при ежегодном рассмотрении бизнес-плана и при утверждении программы стратегического развития компании. Координацией, мониторингом эффективности системы управления рисками занимается Служба внутреннего аудита и комплаенс.
Основные направления мотивационных программ в 2012 году: — трансляция стратегических и операционных целей ООО «ЦФ КАМА» в индивидуальные цели топ-руководителей, мотивации на достижение целей и обеспечение прозрачной зависимости уровня вознаграждения от достигнутых результатов; — дополнительное стимулирование работников за высокие производственные результаты, оперативное и качественное выполнение особо важных заданий (поручений), участие в рабочих группах (в т. ч. межфункциональных), выполняющих работы, имеющие высокую значимость в развитии ООО «ЦФ КАМА» и не требующие инвестиционных затрат; — поощрение работников подразделений ООО «ЦФ КАМА» за выполнение работ на Литейном заводе; — установление индивидуальных надбавок высококвалифицированным рабочим в целях усиления материальной заинтересованности в постоянном совершенствовании трудовых навыков, освоении смежных профессий, повышении квалификации, качественного выполнения производственных заданий и эффективного использования рабочего времени и оборудования; — материальное стимулирование за повышение эффективности труда в связи с проведением оптимизации численности вспомогательных рабочих и РСиС.
Внедрение новых разработок и техническое развитие ООО «ЦФ КАМА» в 2012 году осуществлялось в соответствии с долгосрочной «Программой стратегического развития ООО «ЦФ КАМА» на период до 2020 года», предусматривающей реализацию продуктовой и технологической стратегии в два этапа: Этап 1: «Существующий продукт с новым качеством» Существующий модельный ряд выпускается с использованием современных компонентов (двигатель Cummins, коробка ZF и др.). Основные усилия направлены на увеличение надежности и качества автомобиля без существенного повышения цены. Этап 2: «Новое поколение автомобилей – практичный High-Tech» Начинается выпуск автомобилей нового поколения, обладающих принципиально другими техническими характеристиками и потребительскими свойствами. Основные положения продуктовой политики: • развитие модельного ряда с оптимальными инвестиционными затратами; • модульный подход, унификация и сокращение количества комплектаций; • компонентная база в сотрудничестве с мировыми лидерами; • фокусирование на разработках конечного продукта. Продуктовая линейка автомобилей КАМАЗ к 2020 году будет значительно расширена и дифференцирована, предоставляя клиентам возможности выбора наилучших решений для выполнения транспортных работ. В 2012 году выполнены основные задачи по реализации продуктовой политики, повышению конкурентоспособности и улучшению потребительских свойств выпускаемой автотехники: • Завершены опытно-конструкторские работы и технологическая подготовка производства автомобилей, отвечающих экологическим требованиям Евро-4 для внутреннего рынка и автомобилей уровня Евро-5 для стран Восточной Европы; • Сформирован типаж перспективных автомобилей, изготовлены опытные автомобили, включающие в себя представителей всех семейств (магистральные, тяжелые транспортные, тяжелые, средне тоннажные), проведены предварительные испытания, определены поставщики по ключевым компонентам для сборки автомобилей нового поколения; • Заключено лицензионное соглашение с компанией «Даймлер» на производство кабин Axor; • Разработаны проекты технических заданий на проведение реинжиниринга. Таким образом, рассмотрев факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия ООО «ЦФ КАМА», мы можем сделать выводы что предприятие функционирует, и функционирует активно. Возросший износ основных средств, компенсируется возрастанием имущества предприятие. В данной динамичности, мы можем сделать только один вывод - предприятие ООО «ЦФ КАМА» развивается и выходит на новые показатели эффективности.
4. Пути совершенствования совместного предприятия ООО «ЦФ КАМА»4.1 Разработка мероприятий по совершенствованию предприятияОбщепризнанным является то, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Основной задачей стратегического маркетинга является установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной активности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Важным условием успешной маркетинговой деятельности ОАО «КАМАЗ» является стратегическое планирование, позволяющее формировать и поддерживать стратегическое соответствие между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Так, если номенклатура производства включает несколько ассортиментных групп, несколько рынков, как на ОАО «КАМАЗ», то целесообразно выделение относительно самостоятельных стратегических хозяйственных подразделений (далее СХП). Каждую маркетинговую стратегию необходимо описать. Например, усиление стимулирования сбыта потребует изменения качественной характеристики продукции, гибкой ценовой политики и интенсификации рекламы. Для всего этого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Именно таким образом программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на соответствующий период. Для оценки привлекательности конкретной сферы деятельности завод должен более обоснованно подходить к анализу размеров рынка, темпов его роста, величине, ожидаемой на нем прибыли, интенсивности конкуренции, цикличности и сезонности деловой активности. Выделяя наиболее приоритетные СХП для ОАО «КАМАЗ», следует назвать производство тяжелых токарных станков и станков для обработки осей и сформированных колесных пар железнодорожного транспорта. Что касается производства деревообрабатывающего оборудования, оборудования для сельского хозяйства и некоторых других товаров, то эти производства являются убыточными. Отчисления в эти направления необходимо сократить и направить на более перспективные. Определение основных направлений расширения деловой активности позволяет сформировать блок стратегии роста предприятия. Существует четыре направления: - Расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности. - Расширение «вширь» - диверсификация производства. - Расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором на рынки Западной Европы, Азии и Америки. Количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль. В этом блоке следует проработать ответы на следующие вопросы: • какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия? • какова емкость каждого из целевых рынков? • как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам? • какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций? • какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия? • может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос целевых рынков. Для рассмотрения этого блока составим матрицу Ансоффа, которая предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Матрица возможных стратегий роста по товарам-рынкам для ОАО «КАМАЗ» представлена в таблице 1.4. Таблица 1.4 – Матрица возможных стратегий роста по товарам-рынкам для ОАО «КАМАЗ». |
Рынок | |||
Новый |
Старый | ||
Товар |
Старый |
Проникновение на рынок |
Развитие рынка |
Новые предпринимательские структуры |
Страны СНГ, страны Европы, США | ||
Новый |
Разработка товара |
диверсификация | |
Тщательное исследование рынка, разработка новых видов продукции, улучшение качества |
ТНП, поковки, сварные металлоконструкции | ||
В международной практике существует три стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к ОАО «КАМАЗ» можно выделить интенсивную и избирательную.
При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число каналов сбыта, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара. Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать. Во-первых, объемы продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Т.о., возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом. Во-вторых, когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль за уровнем скидок, качеством обслуживания. В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, производитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.
Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве.
4.2 Эффективность разработанных мероприятий
По результатам стратегического анализа деятельности ООО «ЦФ КАМА», которое провело некоторые мероприятия по повышению доходности можно сделать выводы:
- обслуживает достаточно большой и активный сегмент рынка потребителей;
- обладает достаточно сильными конкурентоспособными преимуществами;
- хорошая техническая база дает возможность качественного и быстрого обслуживания потребностей клиентов.
Однако конкурентный анализ показал недостаточность ассортимента предоставляемых услуг для завоевания конкурентных преимуществ, высокую долю постоянных затрат, что снижает рентабельность предприятия, неэффективные методы продвижения продукта.
Поток клиентов не постоянен во времени. Сезонность спроса приводит к снижению доходов. Для расширения доли рынка предприятию необходимо:
- повысить эффективность использования занимаемой площади и оборудования;
- проводить эффективную рекламную политику;
- расширить ассортимент предлагаемых услуг.
Для реализации первого направления стратегии предлагается заключить договор субаренды помещения в вечерние часы для проведения обучающих курсов по подготовки пользователей ПК.
Для реализации второго направления выявить наиболее эффективные рекламные средства и разработать бюджет рекламной компании.
Для реализации третьего направления необходимо определить в каких дополнительных услугах нуждается уже имеющийся и обслуживаемый фирмой сегмент рынка, и какие из них может предоставлять бизнес-центр на имеющихся площадях, оборудовании, а также какое оборудование следует закупить дополнительно.
На основе анализа потребностей провести анализ возможностей фирмы по следующим критериям:
- провести анализ потенциальных конкурентов, проанализировать, насколько удовлетворен рынок в тех услугах, которые планирует предоставлять бизнес-центр, провести анализ сил конкурентов, цены;
- исходя из выбора услуг, в которых нуждается потребитель, анализа конкурентоспособности бизнес-центра, определить в каком дополнительном оборудовании нуждается компания для их реализации;
- провести анализ имеющегося на рынке оборудования, его технических характеристик и определить стоимость оборудования и финансовых возможностей компании для его приобретения;
- определить может ли фирма расположить новое оборудование на имеющихся площадях без ущерба для клиентов, и, не арендуя дополнительные помещения хотя бы на первом этапе, т.к. именно стоимость арендной платы значительно увеличивает себестоимость продукции;
- провести стоимостной анализ новых услуг, то есть определить себестоимость продукции и уровень назначаемых цен.
Таким образом, в ООО "ЦФ КАМА" благоприятная в целом ситуация относительно величины оборотных производственных фондов в составе оборотных средств, но нежелательная тенденция изменения части основных фондов в активах, о чем свидетельствуют соответствующие рассчитанные показатели. Поэтому следует обратить внимание на возможность дальнейшего рекомендованного уменьшения размера соотношений путем увеличения объемов реализации продукции.
Заключение
Следует признать, что на сегодняшний день деятельность совместных предприятий в России - основной контингент ПИИ, предприятий с иностранными инвестициями. Можно отметить, что совместное предпринимательство как незаменимый элемент рыночной экономики существенно влияет на структурную перестройку экономики страны, вносит определенный вклад в увеличение общих объемов производства, рыночного товарооборота, создает благоприятную среду для развития конкуренции, обеспечивает стимулы к высокоэффективному труду.
Предлагая
свою продукцию для реализации,
СП способствует более полному
удовлетворению
Для успешного развития СП необходим баланс интереса нашей экономики и интересов зарубежных инвесторов. Эту задачу, возможно, решить, только разработав комплексную общесоюзную программу функционирования СП, а также создав правовые и экономические мотивации развития совместного предпринимательства. Программа должна реализоваться главным образом при помощи финансовых стимулов. Одним из принципов функционирования рыночных отношений является регулирование государством этих процессов с использованием преимущественно новых рычагов. Именно налоги должны создавать условия, обеспечивающие большую отдачу СП,
Прежде
всего, необходимо отметить, что
законы направлены на
Существует
еще один весьма сильный
Информация о работе Совместные предприятия: становление, организация, функционирование