Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

Для разработки стратегического  плана развития и большие, и малые  организации нередко прибегают  к помощи профессиональных консультантов.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно  повторяющийся замкнутый цикл, который  ни на минуту не приостанавливается и  постоянно реализуется в организации. Оценка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и концом этого цикла. В то же время основные направления  действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых конкурентных преимуществ, корректировка корпоративной  культуры, формирование организационной  структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто подвергаться изменениям в  зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует  организация. Непрерывный характер цикла стратегического управления иллюстрируется на рис.1.2.1.

Руководители организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии  организации. Коррекция стратегического  плана должна осуществляться с широким  участием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического  планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изменения  стратегии. В случае если внешние  изменения имеют очень динамичный характер, если неожиданно возникает  критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно  по воле высшего управляющего (генерального директора, председателя правления, мэра или президента).

На практике обычно применяют  три основные схемы организации  процедур стратегического планирования[10]:

-   планирование "сверху-вниз" (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией;

-   планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством;

-   интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития организации представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различные  организации при стратегическом планировании своей деятельности, таковы:

-   в отдельных организациях все сотрудники без исключения поглощены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии "тушения пожара". В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегического планированию;

-   стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует. Все напоминает "итальянскую забастовку", когда все выполняют инструкции и предписания (но только их!), а дело стоит;

-   ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.

В России всё чаще стали  подходить к необходимости применения стратегического планирования. Разумеется, и в нашей стране у него есть определенные предшественники, как  в теории, так и особенно в практике управления. План ГОЭЛРО (проект электрификации России), в частности, был ориентирован на создание новых возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении представлял  собой вектор "из будущего", как  в целом и стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва. [11]

Таким образом, стратегическое планирование является одной из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для  всех управленческих решений. Процесс  стратегического планирования состоит  из нескольких этапов: от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического  плана. Циклическое строение процесса стратегического планирования позволяет  организациям пересматривать, корректировать свою миссию, цели и стратегию для  максимально эффективной работы организации.

 
2. Организация процесса  стратегического планирования в  современных условиях 2.1 Стратегическое планирование в современных холдингах: практика РАО "ЕЭС России"

Традиционно на практике именно в холдингах, как профильных командных  структурах, уделяется самое серьезное  внимание вопросам стратегического  управления, и особенно стратегического  планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и  интеллектуальных ресурсов и определения  источников их получения, уменьшения риска  в достижении поставленных целей  и оценки эффективности использования  ресурсов[12].

Российское акционерное  общество энергетики и электрификации "ЕЭС России", учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией  с широкими функциями по обеспечению  надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находившаяся под контролем государства. В соответствии с решениями совета директоров ОАО РАО "ЕЭС России" от 28 июля, 30 августа, 22 сентября и 27 октября 2006 г., от 2 марта 2007 г., была произведена реорганизация Общества, проведенная в два этапа:

-   первый этап, в рамках которого из ОАО "РАО "ЕЭС России" выделены ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5", завершен 3 сентября 2007 года. Эти компании были выбраны для обособления в ходе первого этапа реорганизации, поскольку были в максимальной степени готовы к полноценному самостоятельному функционированию, реализации перспективных инвестиционных проектов, успешно провели эмиссии дополнительных акций и привлекли в акционерный капитал стратегических инвесторов и инвестиции в развитие. Акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" в результате первой реорганизации в дополнение к принадлежащим им акциям ОАО РАО "ЕЭС России" получили акции ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5" пропорционально своей доле в уставном капитале энергохолдинга. При этом число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежащее им, осталось неизменным. Доля Российской Федерации в уставном капитале ОАО "ОГК-5" по завершении первого этапа реорганизации составила 26,43%, в капитале ОАО "ТГК-5" - 25,09%;

-   в ходе второго этапа (окончание - 1 июля 2008 г.) завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО "ЕЭС России" всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО "ЕЭС России". [13]

РАО "ЕЭС России" являлось важнейшей составной частью электроэнергетики  России и структурно функционировало  в виде Общества, Холдинга и Группы:

-   общество - головная (материнская) компания РАО "ЕЭС России", включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;

-   холдинг - общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО): Открытые акционерные общества энергетики и электрификации - региональные энергосистемы (АО-энерго); Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электростанции); ОАО "ЦЦУ ЕЭС России"; ЗАО "ОДР ФОРЭМ"; Энергетические управляющие компании;

-   группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001г. ОАО "Инженерный центр ЕЭС" и ОАО "ЦНИИ НПК Энерго".

Холдинг РАО "ЕЭС России" входил в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001г, предприятия, входящие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд. руб. Компания - крупнейший российский налогоплательщик. В 2001г. предприятиями  Холдинга было перечислено в бюджеты  всех уровней 73,1 млрд. руб. Это один из крупнейших в России холдингов  по числу работающих: среднесписочная  численность персонала в организациях Холдинга составляла, по отчетным данным, на начало 2002г.664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.

Современная система управления в холдинге РАО "ЕЭС" держалась  на трех "китах": стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они делают энергокомпании прозрачными для регулирующих органов, что позволяет государству, как  главному регулятору, контролировать деятельность организаций энергетики.

Современные стратегические планы энергокомпаний состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рынка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей.

Переход на корпоративные  методы управления при сохранении ответственности  руководства РАО "ЕЭС России" за надежное и бесперебойное энергоснабжение  платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой  системы управления ДЗО, одним из звеньев которой стала "концепция  экономического планирования в холдинге".

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдинге РАО "ЕЭС России" - это подсистема корпоративной системы управления, имеющая целями повышение эффективности  осуществляемых бизнес-процессов и  преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач  развития Холдинга на основе использования  планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО.

Планово - бюджетные формы  представляют собой совокупность программ, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых  как на уровне Холдинга, так и  на уровне ДЗО, включая структурные  единицы и филиалы.

Планово - бюджетные процедуры  включают в себя схемы и алгоритмы  разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выполнения планово-бюджетных  документов на разных уровнях управления Холдингом.

Важным этапом совершенствования  стратегического планирования в  холдинге стало выявление недостатков  ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:

-   на этапе разработки стратегии управления Холдингом;

-   на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;

-   на этапе планирования деятельности ДЗО;

-   на этапе разработки бюджетов всех уровней.

В соответствии с этим, были установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом. [14]

Высшее руководство Холдингом  решает следующие задачи:

1) усиление централизованного  воздействия целей проводимой  корпоративной политики на планирование  и достижение основных результатов  программ, бизнес-планов и бюджетов  в Холдинге на основе задания  стратегических директив;

2) формирование сводных  на уровне Холдинга планово-бюджетных  документов, система показателей  которых отражает ключевые характеристики  состояния Холдинга и является  главным индикатором достижения  поставленных задач;

3) концентрация усилий  исполнительных аппаратов Холдинга  и ДЗО на ключевых направлениях  деятельности на основе задания  сквозной системы контрольных  показателей планирования и разработки  и реализации системы целевых  программ Холдинга.

Исполнительный аппарат  РАО "ЕЭС России" решал следующие  задачи:

1) повышение результативности  деятельности организаций Холдинга  на основе использования программно-целевых  методов;

2) улучшение координации  деятельности подразделений исполнительного  аппарата по регулированию и  контролю планово-бюджетных процессов  ДЗО на основе упорядочения  и развития системы координационных  органов управления (комиссий, рабочих  групп) и информационного обеспечения;