Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой  стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при  любом рассматриваемом сценарии развития ситуации.

Данный этап сценарного анализа  считается самым сложным. Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной  поведенческой стратегии организации  осуществлены Портером и Шнаарсом.

По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

-   придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

-   придерживаться наилучшего сценария;

-   идти на компромисс;

-   сохранять гибкость;

-   воздействовать на исходы сценариев.

Выбор того или иного подхода  индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается  возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также  максимально использовать конкурентные преимущества организации.

Существует метод согласования сценариев и дальнейшей стратегии, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии:

-   "здравая" стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев. Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли;

-   гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия предпочтительнее, чем "здравая" стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму;

-   одновременная реализация нескольких стратегий, каждая их которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, - самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация некоторых из них может быть прекращена в любой момент без достижения положительного эффекта;

-   рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации. [20]

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии организации. В настоящее время все большее  число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается  уровень неопределенности, приобретается  большая уверенности в правильности выбранной стратегии, возникает  понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться  по тому или иному сценарию. Представители  компаний отмечают, что им удается  снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

Таким образом, в данной главе  рассмотрены основные направления  по выработке стратегического планирования, которые должны способствовать эффективному применению стратегического планирования в организациях. Особое внимание уделено  сценарному анализу как основе стратегического  планирования в организации, потому что в последнее время число  компаний, использующих данный подход, увеличивается. Сценарный анализ позволяет  по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся  проблемы, подготовить компанию к  будущим изменениям, в результате такой подход позволяет заметно  улучшить эффективность деятельности организаций.

 
Заключение

Итак, для организации  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления организацией - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Организация без ясной  и неэффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для  того чтобы не только выжить, но и  усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с  помощью комплекса формализованных  процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического  планирования, используя современные  направления по выработке стратегического  планирования, к примеру, такие как  сценарный анализ, организации в  целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития организации. Основная функция стратегического  планирования - обеспечивать основу для  управления организацией.

Стратегическое планирование предусматривает такое управление организацией, которое позволяет  достигать поставленных целей.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как организация реализует  процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству организации  средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при  принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных  подразделений и исполнителей организации.

Разработка успешной стратегии  развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым  событием.

В настоящее время стратегическое планирование в отечественных организациях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования, на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. И практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий  и объединений. Чтобы их реализовать, каждая организация должна иметь  четкую систему стратегического  планирования.

 
Список литературы

1.  Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: уч. пособие. - СПб.: Питер, 2002.

2.  Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий. // АПК: Экономика, управление. - 2005. - №2.

3.  Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

4.  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

5.  Дафт Р. Менеджмент: учебник.6-е изд. /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.

6.  Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии: уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

7.  Ильин А.И. Планирование на предприятии: уч. пособие. - М.: ООО "Новое знание", 2000.

8.  Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3.

9.  Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №2.

10.  Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004.

11.  Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: уч. пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКЦ МарТ, 2005.

12.  Медведев В.П. Основы менеджмента: уч. - мет. пособие. - М.: ООО ДеКА, 2003.

13.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998

14.  Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: учебник. - СПб.: Питер, 2000.

15.  Семенов А.К. Основы менеджмента: уч. пособие. /Общая редакция В.И. Гончаренко, С.И. Кондратьева, Д.П. Копейкин, Е.Л. Маслова, А.К. Семенов.3-е изд. - М.: Дашков и К, 2003.

16.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: учебник/Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

17.  Царев В.В. Внутрифирменное планирование: уч. пособие. - СПб.: Питер, 2002.

Интернет-ресурсы:

18.  Сайт холдинга ОАО РАО "ЕЭС России" - http://www.rao-ees.ru.

 

 

[1] Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. пособие. – М.: КНОРУС, 2005.

[2] Царев В.В. Внутрифирменное планирование: уч. пособие. – СПб.: Питер,2002.

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

[4] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[5] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[6] Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3.

[7] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[8] Ильин А.И. Планирование на предприятии: уч. пособие. – М.: ООО «Новое знание», 2000.

[9] Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004.

[10]  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[11] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[12]  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[13]  http://www.rao-ees.ru

[14] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[15] Банникова Н.В. Стратегическое планирование  и стратегии развития российских предприятий. //АПК: Экономика, управление. – 2005. - №2.

[16] Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: уч. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИКЦ МарТ, 2005.

[17] Дафт Р. Менеджмент: учебник. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007.

[18] Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №2.

[19] Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: уч. пособие. –  СПб.: Питер, 2002.

[20] Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №2.